Gestionale fornitori: lo stesso codice comprato tre volte in un mese a tre prezzi diversi

Il titolare di un costruttore di macchine per il confezionamento, novantacinque dipendenti e diciotto milioni di fatturato, mi ha chiamato dopo aver scoperto per caso una cosa banale: lo stesso cuscinetto, nello stesso mese, era stato comprato da tre fornitori diversi a tre prezzi diversi, e fra il più caro e il più economico ballava il ventidue per cento. Non era un errore di nessuno. L'ufficio acquisti, due persone e mezzo, aveva ordinato dal fornitore di listino; l'ufficio tecnico aveva ordinato da un altro perché serviva per un prototipo; il capo officina aveva comprato il terzo il venerdì pomeriggio perché la macchina andava spedita il lunedì. Tre decisioni ragionevoli, nessuna sbagliata da sola, e nessuno in azienda in grado di vederle insieme. È il problema che un gestionale fornitori dovrebbe risolvere, ed è anche quello che nessun software risolve da solo.

Se la scena la riconosci, in questo articolo trovi il conto vero di quanto ti costa un parco fornitori che nessuno governa, il numero unico che ti dice se un sistema per gli acquisti ti farà spendere meno o ti farà solo archiviare meglio gli ordini, come si tiene legato il ciclo che va dal fabbisogno alla fattura riscontrata, fino a che punto regge il foglio Excel dei fornitori con la cartella dei documenti, le tre cose diverse che i venditori chiamano tutte allo stesso modo, le fasce di prezzo reali fra il modulo acquisti del gestionale che hai già, una piattaforma in abbonamento e un sistema su misura, e la soglia in euro oltre cui la matematica cambia.

Scrivo software dal 1999 e di uffici acquisti ne ho visti funzionare, e non funzionare, in molti modi: costruttori di macchine che comprano centinaia di codici diversi per ogni commessa, aziende alimentari che devono sapere da quale lotto di quale fornitore arriva ogni ingrediente, imprese di installazione che comprano materiale e subappalti nello stesso ordine, distributori che vivono di condizioni concordate e rinnovate ogni anno. Ho anche costruito e venduto un prodotto software usato da molte aziende, e dall'altra parte del tavolo ho fatto io il fornitore: so quanto è facile, per chi vende, che un cliente disordinato paghi di più senza accorgersene.

La cosa che ho imparato, e che nessun venditore dice durante la dimostrazione, è questa: il numero che decide non è quanti fornitori riesci a censire, è quanta parte della tua spesa esce dall'azienda senza passare da una condizione concordata prima. L'anagrafica fornitori completa, con le schede compilate e i documenti allegati, è la parte che si vende meglio e quella che fa risparmiare meno. I soldi stanno negli ordini emessi dopo che la merce è già arrivata, nei prezzi che nessuno ha confrontato e nei ritardi che nessuno aveva previsto.

Che cos'è un gestionale fornitori, e che cosa non è

Un gestionale fornitori è il sistema che tiene insieme in un posto solo tutto quello che riguarda chi ti vende qualcosa: chi sono i fornitori che puoi usare e per che cosa sono qualificati, a quali condizioni hai concordato di comprare, come nasce e viene autorizzata una richiesta d'acquisto, come diventa un ordine con un prezzo e una data, chi conferma, chi sollecita, che cosa è arrivato davvero e in che stato, quale fattura corrisponde a quale consegna, e quanto vale quel fornitore alla fine dell'anno guardando i fatti e non le simpatie.

Sul mercato lo trovi con nomi diversi, e anche qui la confusione fa comodo a chi vende. Software gestione fornitori, albo fornitori, portale fornitori, vendor management, procurement, e-procurement, gestione ordini fornitori, supplier rating. Sono cose che si sovrappongono solo in parte, costano cifre molto diverse e risolvono problemi diversi. Un portale che permette al fornitore di caricare il DURC non sa niente di quanto stai pagando quel materiale rispetto all'anno scorso, e un modulo che stampa ordini d'acquisto non sa se il fornitore ha consegnato in ritardo undici volte su venti.

La differenza fra pagare un fornitore e governarlo

Quasi tutte le aziende che mi scrivono hanno già una parte del problema coperta, e questa è la ragione per cui rimandano. Hanno il gestionale, che emette ordini d'acquisto, registra le bolle e contabilizza le fatture. Hanno un foglio Excel con i prezzi concordati, tenuto dal responsabile acquisti, aggiornato quando c'è tempo. Hanno una cartella condivisa con i contratti, le visure e le certificazioni. E hanno una persona brava che conosce ogni fornitore per nome, sa chi consegna in tempo e chi va sollecitato il martedì, e prima di ogni trattativa ricostruisce a mano quanto si è comprato l'anno prima.

Il punto è che questi pezzi rispondono a domande diverse dalla tua. Il gestionale risponde a quanto devo pagare. Il foglio risponde a quanto avevamo detto. La cartella risponde a se siamo a posto con le carte. La tua domanda è un'altra: questo acquisto potevo farlo meglio, e se sì quanto mi è costato non saperlo. Nessuno dei tre pezzi la vede, perché la risposta sta nel confronto fra quello che era stato concordato e quello che è successo davvero, e quel confronto oggi esiste solo nella testa del responsabile acquisti, per i fornitori che segue lui.

C'è poi il tempo, ed è la parte che nelle aziende manifatturiere fa più danni. Il fabbisogno nasce in ufficio tecnico o in produzione, e nasce tardi, quando la distinta base è già stata rilasciata e la commessa ha già una data di consegna. L'ufficio acquisti riceve una richiesta che è già urgente, e con l'urgenza saltano le due cose che fanno risparmiare: confrontare e trattare. Si compra da chi ha già il pezzo a magazzino, al prezzo che fa lui, con il trasporto espresso. Poi si scopre che quel codice serviva anche alle due commesse successive e che comprandolo insieme costava il diciotto per cento in meno.

Le tre famiglie di aziende che lo cercano, e cercano cose diverse

Chi compra molti codici diversi per ogni lavoro. Costruttori di macchine, carpenterie, quadristi, aziende che lavorano su commessa. Centinaia di codici per macchina, fornitori che cambiano da un progetto all'altro, molte lavorazioni esterne. Qui il valore sta nel non ricomprare a caro prezzo quello che si comprava già, nel legare l'acquisto alla commessa e nel sapere in anticipo quale fornitore farà slittare la consegna. È la famiglia dove la spesa fuori accordo è più alta, perché è quella dove ogni acquisto sembra un caso a sé.

Chi compra sempre le stesse cose, ma tante. Aziende di produzione in serie, alimentari, distributori. Pochi codici, volumi grandi, contratti annuali con listini e scaglioni. Il valore sta nel rispetto delle condizioni concordate, nel controllo automatico che il prezzo fatturato sia quello pattuito, nella gestione degli scaglioni e dei premi di fine anno. Qui bastano due punti percentuali recuperati sul prezzo per pagare l'intero sistema, ma servono dati precisi: il risparmio si dimostra riga per riga.

Chi risponde di quello che il fornitore fa. Imprese di installazione e manutenzione, appalti pubblici, filiere alimentari e medicali. Subappalti, materiale da tracciare, documenti obbligatori che scadono, responsabilità solidale. Il valore sta nel non far entrare in cantiere una ditta con il DURC scaduto e nel dimostrare in un audit, in cinque minuti, che ogni fornitore era qualificato quando ha lavorato. La parte documentale pesa quanto quella economica, e l'ho trattata per esteso in software gestione documentale.

Le tre famiglie comprano prodotti che si chiamano allo stesso modo e ne usano pezzi diversi. Prima di guardare qualsiasi dimostrazione decidi in quale stai, anche se quasi sempre si sta in due. Gran parte di quello che segue vale per tutte, perché il ciclo dell'acquisto è lo stesso; dove cambia qualcosa te lo segnalo.

Il conto vero: quanto ti costa un parco fornitori che nessuno governa

Questo è il conto che quasi nessuno fa per intero, perché nessuna di queste voci ha una riga nel bilancio: il prezzo pagato in più è dentro il costo del venduto e sembra normale, i fermi sono ore di reparto, i solleciti sono stipendi e i rischi non si scrivono da nessuna parte. Prendo come riferimento un costruttore di macchine da diciotto milioni di fatturato, novantacinque dipendenti, sei milioni e mezzo di acquisti l'anno fra materiali, componenti commerciali e lavorazioni esterne, duecentottanta fornitori attivi di cui novanta fanno il novanta per cento della spesa, circa quattromiladuecento righe d'ordine l'anno e un ufficio acquisti di due persone e mezzo. È una taglia molto comune fra chi mi scrive, e i numeri si scalano con buona approssimazione sul valore degli acquisti.

Un'avvertenza prima di cominciare. Il costo che conta qui non è tutta la differenza fra il prezzo che paghi e il prezzo migliore del mercato: una parte di quella differenza è il servizio, la vicinanza, l'affidabilità, e chi compra solo al prezzo più basso lo scopre nel modo peggiore. Conta la parte che paghi senza averla scelta, cioè quella dove non hai confrontato niente perché non ne avevi il tempo o non sapevi di poterlo fare. Per questo nel conto uso solo quella, e resto basso.

Il prezzo pagato in più sulla spesa fuori accordo

È la voce più grossa e la più invisibile, perché non produce nessun documento anomalo: la fattura arriva, corrisponde alla bolla, viene pagata. Nell'azienda di riferimento circa il trenta per cento della spesa, un milione e novecentocinquantamila euro, esce senza un ordine emesso prima della consegna oppure a condizioni diverse da quelle concordate. Su quella parte, il prezzo medio pagato supera di circa il sette per cento quello che la stessa azienda ottiene quando compra con un ordine e una trattativa: centotrentacinquemila euro l'anno.

Il sette per cento non è una stima ottimistica, è quello che si trova quasi sempre confrontando due colonne dello stesso archivio: il prezzo pagato sugli acquisti programmati e quello pagato sugli acquisti urgenti dello stesso codice, nello stesso anno, allo stesso fornitore. Il fornitore non ti sta imbrogliando: sta applicando il listino a chi non ha chiesto niente, e sta aggiungendo il trasporto espresso a chi lo vuole domani. Fa quello che faresti tu. In alcune categorie, ricambi, minuteria, lavorazioni urgenti, lo scarto arriva tranquillamente al venti per cento.

Attenzione a un errore che vedo fare spesso con questo numero: non basta tagliare gli acquisti fuori accordo per incassarlo. Una parte di quegli acquisti è stata fatta così perché era l'unico modo di rispettare una consegna, e il risparmio si sarebbe trasformato in una penale. La parte che si recupera davvero è quella dove l'urgenza era prevedibile con qualche settimana di anticipo, e nella mia esperienza è una buona metà.

I fermi e le urgenze per i ritardi che nessuno aveva previsto

Il secondo costo nasce da un dato che quasi nessuna azienda tiene: la puntualità reale di ogni fornitore, misurata sulla data confermata e non su quella sperata. Senza quel dato, la programmazione della produzione lavora su date che non hanno nessun fondamento, e ogni settimana qualcuno scopre che il pezzo che serviva lunedì arriva giovedì. Da lì partono i trasporti urgenti, gli straordinari per recuperare, le macchine rimontate fuori sequenza, e ogni tanto una penale al cliente o una spedizione anticipata incompleta.

Nell'azienda di riferimento sono circa quaranta episodi l'anno di un certo peso, con un costo che va dalle poche centinaia di euro del trasporto espresso ai cinquemila di una settimana di slittamento su una commessa: fino a settantamila euro l'anno. La parte recuperabile non è tutta, perché i fornitori in ritardo restano in ritardo, ma sapere in anticipo chi sarà in ritardo cambia tutto: si sollecita prima, si sposta la sequenza, si avvisa il cliente quando ancora ha senso. La connessione con la pianificazione è diretta e l'ho descritta in software gestione produzione.

Le fatture che non tornano con l'ordine

Su quattromiladuecento righe d'ordine, in un'azienda senza riscontro automatico, fra il dieci e il quindici per cento delle righe di fattura non corrisponde: prezzo diverso da quello dell'ordine, quantità diversa da quella della bolla, trasporto non pattuito, minimo fatturabile, aumento applicato senza preavviso. Ogni discordanza costa fra i venti e i quaranta minuti fra amministrazione, ufficio acquisti e telefonata al fornitore, e una parte finisce pagata com'è perché rincorrerla costa più della differenza.

Fa circa cinquecento righe da chiarire l'anno, che a mezz'ora l'una sono duecentocinquanta ore, più le differenze che nessuno recupera: fino a cinquantacinquemila euro l'anno fra tempo perso e soldi lasciati sul tavolo. È anche la voce che si automatizza meglio di tutte, perché il confronto fra ordine, bolla e fattura è un lavoro meccanico che una persona fa male e un sistema fa bene. Ma funziona a una condizione sola: che l'ordine esista e contenga il prezzo. Senza quello non c'è niente da confrontare, e si torna alla prima voce.

L'ufficio acquisti che passa la giornata a sollecitare

Due persone e mezzo, e nella mia esperienza fra il trenta e il quaranta per cento del loro tempo va in tre attività che non decidono niente: sollecitare conferme d'ordine, rincorrere le date di consegna, ricopiare prezzi e condizioni da una mail a un foglio. Sono circa milleseicento ore l'anno, che a un costo pieno di trentacinque euro l'ora fanno cinquantaseimila euro. Metà di quel lavoro sparisce quando la conferma arriva e viene registrata da sola e il sollecito parte prima della scadenza senza che nessuno se ne ricordi: fino a quarantacinquemila euro l'anno.

Il costo vero però non è l'ora, è quello che l'ufficio acquisti non fa mentre sollecita. Le categorie di spesa mai riviste, i fornitori nuovi mai cercati, le trattative annuali fatte di fretta sul prezzo dell'anno prima più l'inflazione. Un ufficio acquisti che passa la giornata al telefono diventa un ufficio che registra i prezzi invece di farli.

I documenti scaduti, e i rischi che non hanno una fattura

L'ultima voce è la più difficile da stimare e la più pericolosa. Certificazioni di sistema scadute, dichiarazioni di conformità mai arrivate, DURC non più validi, assicurazioni decadute, schede di sicurezza vecchie di due revisioni, autorizzazioni al subappalto. Finché non succede niente non costa niente, e per questo se ne occupa nessuno. Poi arriva un rilievo in audit, una ditta ferma al cancello del cantiere, un lotto che non si può spedire perché manca il certificato del materiale, un cliente che chiede la filiera completa e la trova con un buco.

Nell'azienda di riferimento, fra ore perse a recuperare documenti, ritardi e un paio di episodi seri l'anno, si arriva fino a trentacinquemila euro. E non conto il rischio vero, cioè la responsabilità solidale su un appalto o la perdita di una qualifica presso un cliente che vale una fetta del fatturato. Questa voce non ha una forchetta affidabile: ha una probabilità bassa e un costo alto, e si tratta come si tratta un'assicurazione.

Il totale, per un'azienda con sei milioni e mezzo di acquisti, sta fra i cinquantamila e i trecentoquarantamila euro l'anno, e nessuna azienda prende tutte e cinque le voci al massimo. La forchetta è larga perché la variabile vera non è quanto compri: è quanta parte di quello che compri passa da una condizione decisa prima. Fai il conto con i tuoi numeri, anche a occhio, su un foglio solo. Se il tuo totale sta sotto i ventimila euro l'anno, il software non è il tuo problema più urgente, e più avanti ti dico qual è.

La quota di spesa fuori accordo: il numero che decide

Se dovessi tenere un solo numero di tutto l'articolo, terrei questo: quanta parte della spesa degli ultimi dodici mesi è uscita senza un ordine emesso prima della consegna, oppure a condizioni diverse da quelle concordate con quel fornitore. La chiamo la quota di spesa fuori accordo. Decide tutto, perché ogni funzione di un gestionale fornitori, dalla richiesta d'acquisto autorizzata al listino contrattualizzato al riscontro della fattura, lavora per ridurre quel numero, e se non sai da dove parti non puoi sapere se il sistema che compri lo sta riducendo.

La ragione per cui questo numero conta più del numero di fornitori, del valore medio dell'ordine e del risparmio dichiarato dal responsabile acquisti è che dice se l'azienda decide prima o subisce dopo. Il numero di fornitori da solo inganna: un'azienda che ne ha pochi può essere in ostaggio di quei pochi. Il risparmio dichiarato inganna ancora di più, perché si calcola quasi sempre sul prezzo dell'anno prima, che era già sbagliato. La quota di spesa fuori accordo invece è difficile da truccare: o l'ordine c'era prima della bolla, o non c'era.

Come si misura, in una giornata

Servono due cose, e la buona notizia è che ci sono quasi sempre entrambe. La prima è l'archivio delle fatture di acquisto dell'ultimo anno, meglio degli ultimi due, con fornitore, data, importo, e dove possibile il riferimento all'ordine e alla bolla. Sta nel gestionale, perché le fatture vanno registrate per forza. La seconda è l'archivio degli ordini d'acquisto con la loro data di emissione. Anche questo c'è, ed è qui che si scopre la prima cosa interessante: in molte aziende una parte degli ordini ha una data di emissione successiva alla data della bolla, cioè sono ordini scritti per far quadrare la contabilità, non per comprare.

Se i dati stanno in un database, la misura è una query. Questa è la forma che uso su SQL Server. I nomi delle tabelle nel tuo sistema saranno diversi, la sostanza no:

-- Quota di spesa fuori accordo: righe di fattura senza un ordine emesso
-- prima della consegna, oppure con un prezzo diverso da quello concordato
WITH righe AS (
    SELECT f.IdFornitore,
           f.CategoriaMerceologica,
           rf.Imponibile,
           rf.PrezzoUnitario,
           lc.PrezzoConcordato,
           o.DataEmissione,
           b.DataConsegna
    FROM RigaFattura rf
        INNER JOIN FatturaAcquisto f ON f.IdFattura = rf.IdFattura
        LEFT JOIN RigaBolla rb ON rb.IdRigaBolla = rf.IdRigaBolla
        LEFT JOIN Bolla b ON b.IdBolla = rb.IdBolla
        LEFT JOIN RigaOrdine ro ON ro.IdRigaOrdine = rb.IdRigaOrdine
        LEFT JOIN OrdineAcquisto o ON o.IdOrdine = ro.IdOrdine
        LEFT JOIN ListinoConcordato lc ON lc.IdFornitore = f.IdFornitore
                                      AND lc.CodiceArticolo = rf.CodiceArticolo
                                      AND b.DataConsegna BETWEEN lc.ValidoDa AND lc.ValidoA
    WHERE f.DataRegistrazione >= DATEADD(MONTH, -12, CAST(GETDATE() AS date))
)
SELECT CategoriaMerceologica,
       SUM(Imponibile) AS SpesaTotale,
       SUM(CASE WHEN DataEmissione IS NULL OR DataEmissione > DataConsegna
                  OR (PrezzoConcordato IS NOT NULL
                      AND PrezzoUnitario > PrezzoConcordato * 1.02)
                THEN Imponibile ELSE 0 END) AS SpesaFuoriAccordo,
       SUM(CASE WHEN DataEmissione IS NULL OR DataEmissione > DataConsegna
                  OR (PrezzoConcordato IS NOT NULL
                      AND PrezzoUnitario > PrezzoConcordato * 1.02)
                THEN Imponibile ELSE 0 END) * 100.0
         / NULLIF(SUM(Imponibile), 0) AS QuotaFuoriAccordoPercento
FROM righe
GROUP BY CategoriaMerceologica
ORDER BY SpesaFuoriAccordo DESC;

Se il listino concordato non esiste in nessuna tabella, e nella maggior parte delle aziende non esiste, la prima parte della condizione basta e avanza: la quota di spesa senza un ordine emesso prima della consegna è già un numero che fa discutere in riunione. La seconda parte la aggiungi l'anno dopo, quando i listini li avrai scritti.

Poi fai il secondo passaggio, ed è quello che dice la verità: prendi le venti righe fuori accordo di importo più alto e chiedi a chi ha comprato perché è andata così. Quasi sempre trovi una di queste quattro risposte: serviva subito, il fornitore di listino non ce l'aveva, l'ha ordinato l'ufficio tecnico direttamente, si è sempre fatto così. Nessuna delle quattro è una colpa, sono tutte descrizioni di un processo che non esiste. Conta quante delle venti avevano un fabbisogno prevedibile con almeno tre settimane di anticipo: è la parte che un sistema, con il metodo giusto dietro, può recuperare. Nell'azienda del cuscinetto erano quattordici su venti.

E c'è un terzo conto, il più convincente quando devi spiegare il progetto a un socio: prendi i dieci codici più comprati e, per ciascuno, il prezzo minimo e massimo pagato nello stesso anno, indipendentemente dal fornitore. Metti in colonna la differenza moltiplicata per le quantità acquistate al prezzo peggiore. Non è un risparmio garantito, perché parte di quella differenza ha una ragione, ma è la cifra più concreta che puoi mettere sul tavolo, ed è fatta con i tuoi dati e non con quelli di un fornitore.

Tre precisazioni, perché la misura è facile da falsare senza volerlo. Non escludere le categorie piccole perché sono spiccioli: la minuteria e i materiali di consumo sono spesso la quota fuori accordo più alta in assoluto, e il rapporto fra il costo dell'ordine e il valore comprato è il peggiore che hai. Non contare i servizi ricorrenti, energia, affitti, assicurazioni, insieme ai materiali: si governano in un altro modo e sporcano la misura. E misura per categoria merceologica, non in totale: la quota è quasi sempre concentrata in due o tre categorie, e sapere quali dice da dove cominciare.

Nelle aziende manifatturiere che non l'hanno mai misurata, il risultato sta spesso fra il venti e il quarantacinque per cento. Chi compra su commessa sta in alto, chi compra a programma sta in basso.

Le quattro soglie, e che cosa puoi fare a ciascuna

Sotto il dieci per cento: gli acquisti sono governati. Sei in minoranza, e hai già fatto la parte più difficile, anche se forse non la chiami così: le condizioni esistono, gli ordini si emettono prima, le eccezioni sono eccezioni. Qui un software ripaga soprattutto con il tempo dell'ufficio acquisti, con il riscontro automatico delle fatture e con i dati per trattare meglio. Puoi saltare buona parte di quello che segue e andare dritto alla scelta.

Dal dieci al venticinque per cento: le eccezioni sono diventate un'abitudine. È la fascia più comune fra le aziende che lavorano bene. Il processo c'è, ma salta ogni volta che c'è fretta, e la fretta è diventata la normalità perché il fabbisogno arriva tardi. Con la richiesta d'acquisto obbligatoria, i listini scritti per le prime tre categorie e un anticipo di due settimane sul fabbisogno, la quota scende sotto il dodici per cento entro un anno, e quasi tutto il risparmio arriva da lì.

Oltre il venticinque per cento: comprano tutti, e il prezzo lo fa il fornitore. Non è disordine, è di solito un'azienda cresciuta in fretta dove chiedere autorizzazione avrebbe fermato il lavoro. Qui comprare un software prima di aver deciso chi può impegnare l'azienda e fino a quale importo è il modo più rapido di spendere trentamila euro senza cambiare niente: il sistema diventa un registro che qualcuno compila il giorno dopo. Prima si decidono tre regole, poi si automatizzano.

Mai misurato: non lo sai. È il caso più comune, e non è una colpa: quel numero non lo chiede nessuno, né il commercialista né l'auditor. Ed è anche il caso migliore, perché la misura costa una giornata e ti dice, prima di spendere un euro, se hai un problema da trentamila o da trecentomila euro l'anno.

Il ciclo dell'acquisto: dove il software guadagna e dove non basta

Un gestionale fornitori vale quanto il suo modo di impedire che una fase venga saltata. Sono sette, e ogni azienda ne ha almeno due scollegate dalle altre: non perché manchino, ma perché vivono in strumenti diversi che non si parlano, e fra uno e l'altro c'è sempre una persona che ricopia.

Il fabbisogno. È la fase che nessuno considera parte degli acquisti, ed è quella che decide il prezzo. Se il fabbisogno arriva all'ufficio acquisti tre giorni prima che serva, hai già perso: non c'è trattativa possibile. Se arriva tre settimane prima, si può confrontare, raggruppare, programmare. La leva non sta nel modulo acquisti, sta nel legame con la distinta base e con la pianificazione, e questo è il motivo per cui un gestionale fornitori scollegato dalla produzione risolve metà del problema.

La richiesta d'acquisto e l'autorizzazione. Chi può chiedere che cosa, fino a quale importo, con quale approvazione. Nelle aziende sotto i cento dipendenti questa fase è spesso una mail al responsabile acquisti, e va benissimo finché le persone che comprano sono tre. Il problema nasce quando diventano otto e nessuno sa più chi ha impegnato l'azienda per quel bonifico. Regola pratica: due livelli bastano, e la soglia va messa abbastanza alta da non ingolfare la giornata.

La qualifica e la scelta del fornitore. È dove sta l'albo fornitori, cioè l'elenco di chi può fornire che cosa, con quali documenti validi e con quale valutazione alle spalle. Serve a due cose: evitare che entri qualcuno che non può entrare, e dare a chi compra un'alternativa pronta quando il primo fornitore non risponde. Un albo che esiste solo per l'auditor non serve a nessuno; un albo con due fornitori qualificati per ogni categoria critica ti fa risparmiare il giorno in cui uno dei due alza il prezzo.

L'ordine con le condizioni scritte. Prezzo, quantità, data richiesta, resa, imballo, penali se ci sono. È la fase che quasi tutti i gestionali coprono, ed è per questo che quasi tutti pensano di avere già un sistema per gli acquisti. Averla da sola serve a poco: un ordine è utile quanto è confrontabile con quello che poi succede.

La conferma e il sollecito prima della scadenza. La conferma d'ordine è il momento in cui il fornitore ti dice la data vera, che è quasi sempre diversa da quella che hai chiesto. Le aziende che registrano la data confermata e sollecitano prima della scadenza hanno la metà delle urgenze delle altre. È la fase con il rapporto migliore fra fatica e risultato di tutto il ciclo, e non richiede nessun software sofisticato: richiede che qualcuno guardi un elenco ogni lunedì mattina.

Il ricevimento, il controllo e la non conformità. Che cosa è arrivato, quanto, in che stato, e che cosa succede se non va bene. È il punto di contatto fra gli acquisti, il magazzino e la qualità, e il punto in cui si perdono più dati: il materiale entra, il difetto viene rilavorato sul posto e nessuno lo registra, quindi a fine anno quel fornitore risulta perfetto. Come si lega la parte di accettazione l'ho descritto in software gestione magazzino, e la parte di non conformità in software gestione qualità.

Il riscontro della fattura e la valutazione del fornitore. Il confronto a tre vie fra ordine, bolla e fattura, e alla fine dell'anno il voto: puntualità, qualità, prezzo, reattività. La valutazione fatta sui fatti registrati durante l'anno dura dieci minuti ed è credibile. La valutazione compilata a dicembre a memoria dura un'ora ed è una formalità, e il fornitore lo sa.

La prova per capire dove sei: prendi le venti righe d'ordine più costose dell'anno e prova a ricostruire, per ciascuna, chi ha chiesto il materiale e quando, perché è stato scelto quel fornitore, quale data aveva confermato, quando è arrivato davvero e se la fattura corrispondeva. Se per farlo devi aprire più di due strumenti o chiedere a più di una persona, il ciclo è scollegato, e il punto in cui ti fermi è quello da cui conviene partire.

Fino a che punto regge il foglio Excel dei fornitori

Qui devo dire una cosa che mi costa lavoro: nella maggior parte delle aziende sotto i cinque milioni di acquisti l'anno, il foglio Excel dei prezzi concordati tenuto bene, insieme al modulo ordini del gestionale che hai già, è una soluzione onesta. Sostituirlo con una piattaforma senza aver prima sistemato il processo produce un risultato che ho visto molte volte: si continua a comprare come prima, ma ora c'è anche un sistema da aggiornare.

Excel smette di bastare quando si verificano almeno tre di queste cinque condizioni. Le righe d'ordine superano le duemila l'anno o i fornitori attivi le centocinquanta, perché oltre quella soglia nessuno tiene più in testa chi fa cosa. Le persone che comprano sono più di tre e stanno in uffici diversi, quindi il foglio ha più versioni. I prezzi concordati hanno scaglioni, validità e revisioni, e un foglio con le date di validità diventa illeggibile dopo un anno. I documenti dei fornitori scadono e qualcuno deve accorgersene prima che scadano. Oppure i clienti o la norma chiedono la tracciabilità di che cosa è entrato da chi, e la risposta deve uscire in pochi minuti.

Con due condizioni sei al limite e hai tempo: conviene sistemare il processo e rifare la misura fra sei mesi. Con zero o una, resta dove sei, misura la quota di spesa fuori accordo e scrivi i listini delle prime tre categorie. Guadagni più da quei due lavori che da qualunque acquisto.

C'è un caso però in cui il foglio va abbandonato subito, anche con una sola condizione, ed è quando il foglio è in mano a una persona sola. Il responsabile acquisti che conosce tutto a memoria è il rischio più grosso e meno assicurato che ha un'azienda manifatturiera: il giorno in cui va in pensione o cambia lavoro, l'azienda perde in una settimana le condizioni di duecento fornitori, e le ricompra tutte al listino.

Gestionale, portale fornitori e piattaforma acquisti: tre cose con lo stesso nome

Quando chiedi un gestionale fornitori ti vengono proposte tre cose profondamente diverse, con tre prezzi e tre ritorni diversi, e l'ordine in cui le metti insieme decide se funzionano.

Il modulo acquisti del gestionale risponde a quanto e quando: richieste, ordini, bolle, fatture, scadenzario dei pagamenti. Conosce benissimo i numeri e malissimo le condizioni: sa che hai comprato cento pezzi a dodici euro, non sa che ne avevi concordati otto e mezzo per ordini sopra i cinquecento. È il pezzo che quasi tutti hanno già e quasi nessuno usa per intero, e nella maggior parte dei casi la prima mossa giusta è farlo usare davvero, non sostituirlo.

Il portale fornitori risponde a chi ha mandato cosa: documenti caricati dal fornitore, conferme d'ordine, dichiarazioni, a volte le fatture. Toglie all'ufficio acquisti la parte di rincorsa e mette la responsabilità del documento in capo a chi lo deve produrre. Ha un difetto strutturale da conoscere: funziona se i fornitori lo usano, e i fornitori lo usano se sei un cliente importante per loro. Con duecentottanta fornitori ne useranno il portale venti, e sono quelli per cui pesi di più. Va bene lo stesso, purché tu lo sappia prima e non compri un portale per tutti.

La piattaforma acquisti risponde alla domanda che le altre due non vedono: stiamo comprando bene. Albo qualificato, richieste d'offerta confrontabili, contratti e listini con validità, riscontro automatico delle fatture, valutazione dei fornitori sui dati registrati. È l'unica delle tre che lavora sulla quota di spesa fuori accordo, ed è anche quella che costa di più e che richiede più disciplina per rendere.

L'ordine che funziona è questo: prima le condizioni scritte e l'ordine emesso prima della consegna, che è quasi tutto processo e pochissimo software; poi il riscontro della fattura, che è la parte che si paga da sola; poi la valutazione dei fornitori, che ha senso solo quando i dati dell'anno ci sono; il portale per ultimo, e solo per i fornitori che contano. Quasi tutti partono dal portale, perché è la parte che si vede e che fa una bella dimostrazione.

La valutazione dei fornitori: come si fa un voto che serve a qualcosa

La valutazione dei fornitori è la funzione che tutti i prodotti mettono in prima pagina e che quasi nessuna azienda usa davvero, perché nella maggior parte dei casi è una formalità nata per l'audit: una scheda compilata a dicembre, con voti da uno a cinque dati a memoria, che finisce in un raccoglitore e non cambia un ordine. Fatta così è tempo perso, e il fornitore lo sa benissimo: non gli è mai arrivata una conseguenza da quel voto.

Una valutazione che serve ha tre caratteristiche, e nessuna riguarda il software. La prima: si calcola da sola, dai dati che il ciclo produce comunque durante l'anno. La seconda: usa pochi numeri, e sono numeri di fatti, non di impressioni. La terza, quella che fa la differenza: ha una conseguenza scritta prima, cioè si sa in anticipo che cosa succede a chi scende sotto una certa soglia.

I quattro numeri che bastano

La puntualità sulla data confermata. Quante consegne sono arrivate entro la data che il fornitore aveva confermato lui, non entro quella che avevi chiesto tu. È la distinzione più importante di tutte: un fornitore che conferma sempre due settimane dopo e poi rispetta è molto più utile di uno che conferma la tua data e sfora la metà delle volte. Si misura sulle righe, non sugli ordini, e si guarda anche il ritardo medio, perché due giorni e venti giorni non sono la stessa cosa.

La conformità di quello che arriva. Quante consegne hanno generato una non conformità, contando anche quelle risolte in reparto senza aprire niente, che sono quelle che falsano tutto. È il punto in cui la valutazione dei fornitori si appoggia al sistema qualità, e se i due mondi non si parlano il voto è sempre ottimo. Il legame è quello che ho descritto in software gestione qualità.

Lo scostamento fra prezzo ordinato e prezzo fatturato. Quante righe di fattura di quel fornitore non corrispondevano all'ordine, e per quanti euro. È il numero che nessuno mette nelle schede di valutazione ed è il più rivelatore: un fornitore che sbaglia sistematicamente in un verso solo non sta sbagliando.

Il tempo di risposta. Quanti giorni passano fra l'ordine e la conferma, e fra una richiesta d'offerta e l'offerta. Misura una cosa che in emergenza vale più del prezzo, cioè quanto puoi contare su quel fornitore il giorno in cui hai bisogno di una risposta in giornata.

Quattro numeri, pesati come vuoi, danno un voto che regge in una trattativa perché è fatto di fatti che il fornitore può verificare. Se aggiungi la quinta, la sesta e la settima voce, tipicamente la disponibilità commerciale e la flessibilità, torni alle impressioni e perdi la parte difendibile.

La conseguenza scritta prima

Il voto conta solo se qualcosa succede. Le conseguenze che funzionano nelle PMI sono tre, in ordine di durezza. Sotto una certa soglia, il fornitore esce dalla rosa dei preferiti e chi compra deve chiedere almeno un'altra offerta. Sotto una soglia peggiore, parte una lettera con i numeri e una richiesta di piano di rientro, che nella mia esperienza è la mossa più efficace di tutte, perché quasi nessun fornitore ha mai ricevuto dati dai suoi clienti. Sotto la terza soglia, si qualifica un'alternativa, e si comincia a comprare da due.

Una cosa che consiglio sempre e che quasi nessuno fa: manda la valutazione al fornitore, ogni anno, anche a quelli bravi. Costa una mail e produce due effetti. Ai fornitori bravi dice che qualcuno guarda, e diventano più attenti proprio con te. A quelli in difficoltà dà l'occasione di correggere numeri sbagliati, e capita: a volte i ritardi sono tuoi, perché la conferma la manda lui e tu la registri con due settimane di ritardo. Quel confronto è il modo più economico che conosco per scoprire che il problema era in casa.

Quanto costa un gestionale fornitori: modulo, prodotto o su misura

Le cifre che seguono sono quelle che vedo sul mercato italiano per aziende fra i venti e i duecento dipendenti, e sono cifre complete: non il prezzo di listino, ma quello che l'azienda tira fuori davvero nel primo anno, avviamento e dati compresi.

Il modulo acquisti del gestionale che hai già

Fra i seimila e i venticinquemila euro, e quasi tutto è configurazione: anagrafiche pulite, categorie merceologiche, listini caricati, causali, flusso di autorizzazione, riscontro fattura acceso. Il software spesso è già pagato dentro il canone che versi. È la strada più conveniente e la più trascurata, perché non la propone nessuno: il tuo fornitore di gestionale guadagna di più vendendoti un modulo nuovo che facendoti usare quello che hai. Chiedi esplicitamente che cosa fa il tuo gestionale su listini concordati, riscontro a tre vie e scadenze dei documenti, prima di guardare altro.

Una piattaforma acquisti in abbonamento

Fra i venti e i settanta euro per utente al mese, e qui la definizione di utente cambia tutto: alcuni contano solo chi compra, altri anche chi approva, altri ancora i fornitori collegati. Con venti utenti veri fra acquisti, magazzino, amministrazione, tecnico e produzione si sta fra i cinque e i diciassettemila euro l'anno. Sopra c'è l'avviamento, fra gli ottomila e i trentacinquemila, che è quasi tutto due lavori: portare dentro lo storico degli acquisti e collegare la piattaforma al gestionale, perché i fornitori, gli articoli e le fatture continuano a vivere lì.

Chiedi tre cose prima di firmare, e mettile per iscritto: che cosa succede ai tuoi dati se disdici, quanto costa il collegamento al gestionale il secondo anno, e se il prezzo per utente cambia quando crescono i fornitori collegati. La terza è quella che sorprende di più a distanza di due anni.

Un sistema su misura

Parte da trentamila euro per il nucleo che serve davvero: anagrafica qualificata con i documenti e le scadenze, richiesta d'acquisto con autorizzazione, ordine con le condizioni prese da un listino, conferma e sollecito, riscontro a tre vie, e tutto collegato al gestionale che resta la fonte dei dati contabili. Arriva a centoventimila con richieste d'offerta confrontate, portale per i fornitori principali, legame con la pianificazione della produzione e con l'accettazione della merce, valutazione automatica e firma dei contratti. Aggiungi ogni anno il quindici o venti per cento per la manutenzione, e mettilo nel conto dall'inizio: un sistema su misura senza manutenzione è un debito che scade fra tre anni.

La soglia in euro

La regola che uso, e che vale per la maggior parte delle aziende italiane sotto i duecento dipendenti: sotto i quindicimila euro l'anno di spesa complessiva per gli acquisti, vince quasi sempre il prodotto o il modulo del gestionale. Sopra, la matematica si ribalta in fretta, come mostra il grafico: con venti utenti il pareggio fra le due strade cade fra il terzo e il quarto anno, e dal quinto la distanza cresce.

Ma la soglia in euro non basta da sola, e ci sono tre casi in cui il su misura vince anche sotto quella cifra. Quando i dati che servono stanno in sistemi che nessun prodotto legge senza personalizzazioni, tipicamente il gestionale, la pianificazione della produzione e il configuratore insieme: la parte di collegamento costa uguale, e a quel punto tanto vale costruire anche il resto come serve a te. Quando gli utenti sono tanti perché la richiesta d'acquisto la fanno venti persone in reparto e in cantiere, e il canone per utente cresce più del valore. E quando il gestionale che hai funziona e va tenuto, perché il progetto non è sostituire ma costruirgli intorno il pezzo che manca; su questo ho scritto per esteso in software gestione commesse, dove il tema è lo stesso visto dal lato della commessa.

E c'è un caso in cui il prodotto vince sempre, anche sopra la soglia: quando in azienda nessuno ha il tempo e l'autorità di seguire un progetto per tre mesi. Un sistema su misura senza qualcuno dentro che decide non finisce bene, e costa il doppio della licenza che non hai comprato.

Le domande da fare prima di firmare, e la prova delle cinquanta righe

Le dimostrazioni sono costruite per far vedere quello che il prodotto fa bene. Sono sei le domande che spostano la conversazione dal prodotto al tuo problema, e conviene farle nell'ordine.

Come si carica un listino concordato con scaglioni e validità, e che cosa succede quando scade? Se la risposta è che si aggiorna a mano articolo per articolo, con trecento articoli e venti fornitori quel lavoro non lo farà nessuno dopo il terzo mese, e senza listini il riscontro della fattura non esiste.

Come arriva il fabbisogno dentro la richiesta d'acquisto? Se la risposta è che lo si inserisce a mano, il sistema governa gli acquisti che fai già e non tocca la fase dove nascono i soldi.

Il riscontro a tre vie che cosa confronta, e con quale tolleranza? Chiedi di vedere il caso storto, non quello dritto: fattura con quantità parziale su due bolle, prezzo differente dell'uno per cento, trasporto aggiunto. Il caso dritto lo gestiscono tutti.

Che cosa succede quando un documento del fornitore scade? Deve succedere qualcosa prima, non dopo, e deve succedere a chi può agire: un avviso a sessanta giorni a chi compra vale dieci volte un elenco rosso in una pagina che nessuno apre.

Come si collega al gestionale, in che direzione e con quale frequenza? Chiedi chi è il padrone dell'anagrafica fornitori. Due sistemi che possono entrambi creare un fornitore producono in sei mesi duecento doppioni e un archivio inutilizzabile.

Se domani smetto, che cosa mi porto via? Non basta l'export in Excel: servono gli storici dei prezzi, i listini con le validità, i documenti e le valutazioni, in un formato riutilizzabile.

Poi c'è la prova che consiglio sempre, e che quasi nessuno fa. Dai al fornitore cinquanta righe d'ordine vere dell'ultimo anno, prese fra le più scomode che hai, con dentro due listini a scaglioni, una fattura che non torna, un fornitore con un documento scaduto e un ordine emesso dopo la bolla. Chiedigli di caricarle e di rifare il ciclo con una persona del tuo ufficio acquisti. Poi guarda tre cose: se il sistema, quando arriva la fattura che non torna, la ferma da solo dicendo perché; se chi compra riesce a emettere un ordine con le condizioni giuste senza aiuto; se lo storico dei prezzi di quel codice si vede mentre stai ordinando, e non in un rapporto a parte.

Non è una prova di funzionalità, è una prova di metodo: guardi quante domande ti fa sul modo in cui nascono i tuoi fabbisogni, quali campi propone di togliere e quanto ci mette. Se le cinquanta righe passano il ciclo e chi compra ci riesce da solo, hai trovato il fornitore. Se non passano, hai scoperto dove sta il problema prima di pagarlo, e il problema quasi mai è del software: sono listini che non esistono o un'autorizzazione che in azienda nessuno ha voglia di dare.

Le tre cose da sistemare prima di comprare qualsiasi cosa

Ci sono tre lavori che costano poco, si fanno in poche settimane e senza i quali qualunque gestionale fornitori rende la metà: classificare la spesa, scrivere le condizioni delle prime categorie, e decidere chi può impegnare l'azienda. Vanno fatti prima, non dopo, perché dopo il progetto è già partito e le scelte le fa chi configura, cioè un consulente che il tuo ufficio acquisti non l'ha mai visto lavorare.

La classificazione della spesa. Prendi le fatture di acquisto dell'ultimo anno e assegna a ogni riga una categoria merceologica presa da un elenco di venticinque o trenta voci, non di duecento. Poi ordina le categorie per valore. Scoprirai quasi sempre due cose: che cinque categorie fanno il settanta per cento della spesa, e che una delle cinque non l'aveva mai guardata nessuno perché è fatta di tanti acquisti piccoli. Sono due o tre pomeriggi con il responsabile acquisti e l'amministrazione, e da soli cambiano le priorità dell'anno.

Le condizioni scritte delle prime tre categorie. Non un contratto da avvocato: un foglio per fornitore con prezzi, scaglioni, validità, tempi di consegna concordati, resa e imballo. Tre categorie, non trenta. Il solo atto di scriverle e mandarle al fornitore per conferma produce quasi sempre una revisione del prezzo, perché mette il fornitore davanti a numeri che non aveva mai visto in fila nemmeno lui. È il lavoro che rende di più dei tre, ed è gratis.

Chi può impegnare l'azienda, e fino a quanto. Una tabella di dieci righe: chi può chiedere, chi può ordinare, fino a quale importo, chi approva sopra. Scritta, condivisa, e soprattutto realistica: se la soglia è così bassa da bloccare il lavoro, in un mese tutti la aggirano e sei tornato al punto di partenza, ma con una regola violata che rende il resto opzionale.

Aggiungo un modo di partire che non è un lavoro ma una scelta: comincia da una categoria sola, la più grossa, e falla girare per due mesi prima di estendere. Le aziende che partono con tutte le categorie, tutti i fornitori e tutti gli approvatori insieme arrivano al terzo mese con l'ufficio tecnico che ordina di nuovo per conto suo e l'ufficio acquisti che registra gli ordini a posteriori. La seconda volta è molto più dura, perché a quel punto tutti sanno che quella cosa non ha funzionato.

Se il tuo totale delle cinque voci stava sotto i ventimila euro l'anno, ecco il tuo problema più urgente: sono questi tre lavori, non il software. Falli, rifai la misura della quota di spesa fuori accordo dopo sei mesi, e solo allora guarda i prodotti.

Da dove si comincia

Si comincia da un primo rilascio piccolo, perché governare gli acquisti non è un progetto informatico: è un progetto che sposta una decisione dal momento dell'urgenza al momento in cui c'è ancora tempo, e le decisioni si spostano bene quando si spostano poco alla volta. Il primo rilascio che funziona quasi sempre è questo. Una categoria merceologica sola, la più grossa. I listini concordati caricati per i cinque fornitori principali di quella categoria. La richiesta d'acquisto con un'autorizzazione sola sopra una soglia. L'ordine che prende il prezzo dal listino e lo segnala quando non c'è. La data confermata registrata, e un elenco dei solleciti da fare il lunedì. Il riscontro della fattura che ferma quello che non torna. Un rapporto solo, il primo lunedì del mese, con la quota di spesa fuori accordo di quella categoria, i primi dieci scostamenti di prezzo e la puntualità dei cinque fornitori. Nient'altro.

Con quel perimetro sei operativo in poche settimane con un prodotto, in due o tre mesi se costruisci su misura. Da quel momento la misura della quota di spesa fuori accordo la rifai ogni mese, prima su quella categoria e poi su tutte. Se scende, il progetto sta funzionando. Se non scende, il problema è nei fabbisogni che arrivano tardi, nei listini che non esistono o in un'autorizzazione che nessuno applica, e nessuna funzione in più lo aggiusterà. Tutto il resto, il portale per i fornitori principali, le richieste d'offerta confrontate, la valutazione automatica, il legame con la pianificazione, si costruisce sopra un ciclo di cui ti puoi fidare, e costa meno perché a quel punto sai che cosa ti serve davvero.

Il titolare del cuscinetto, alla fine, non comprò niente per i primi tre mesi. Classificò un anno di fatture in ventotto categorie, scoprì che la minuteria e i componenti pneumatici, considerati spiccioli, facevano quattrocentomila euro l'anno con la quota fuori accordo più alta di tutte, e scrisse le condizioni per le prime tre categorie. Solo mandare quei fogli ai fornitori per conferma portò una revisione di prezzo su due categorie su tre. Il sistema è arrivato dopo, costruito intorno al gestionale che l'azienda aveva già, per una categoria sola. In dieci mesi la quota di spesa fuori accordo è scesa dal trentaquattro al quindici per cento, e il risparmio sul prezzo, misurato codice per codice, ha pagato il progetto nel primo anno. Il foglio Excel dei prezzi è ancora nella cartella condivisa, e nessuno lo apre.

Se stai facendo questo conto adesso e vuoi capire da che parte della soglia sei prima di spendere qualcosa, mandami due pagine: come sono organizzati oggi i tuoi acquisti e chi compra davvero in azienda, quali categorie pesano di più e da quali sistemi escono ordini, bolle e fatture, più i due numeri della prova, cioè il valore degli acquisti degli ultimi dodici mesi e quanta parte è uscita senza un ordine emesso prima della consegna. In mezz'ora ti dico se il tuo è un problema di condizioni da scrivere, di fabbisogni che arrivano tardi, di prodotto in abbonamento, di modulo del gestionale che hai già o di su misura. Nei casi in cui il problema è il processo e non il software te lo dico lo stesso, perché un cliente che compra la cosa sbagliata torna arrabbiato. Puoi chiedere una consulenza per fare quel conto insieme, oppure guardare come lavoriamo sul software gestionale su misura.

Se invece stai ancora inquadrando il problema, tre letture che stanno intorno a questa. Dove nascono i fabbisogni che arrivano tardi, cioè la pianificazione e i lanci di produzione, sta in software gestione produzione. Che cosa succede al materiale quando entra, fra accettazione, lotti e scorte, sta in software gestione magazzino. E se vuoi sapere quanto pesa davvero il costo d'acquisto sul margine di ogni commessa prima di decidere da dove partire, la risposta è in software controllo di gestione.