Software gestione trasporti: il camion che torna vuoto non compare in nessuna fattura

Il titolare aveva ventisei mezzi, trentaquattro autisti e un ufficio traffico di tre persone che ogni sera, fra le cinque e le otto, costruiva i giri del giorno dopo su una lavagna bianca, due fogli di calcolo e il telefono. Funzionava, nel senso che le consegne partivano. Quando per la prima volta abbiamo messo in fila i dati dei tachigrafi con le bolle di un trimestre, è saltato fuori che un chilometro su quattro era percorso con il cassone quasi vuoto, e che i ritorni da Bologna e da Brescia, due linee fisse, tornavano scarichi da tre anni mentre un'azienda a quaranta chilometri da Brescia affidava i suoi carichi a un concorrente. È il problema che un software gestione trasporti dovrebbe risolvere, ed è anche quello che nessun software risolve da solo.

Se la scena la riconosci, in questo articolo trovi il conto vero di quanto ti costa pianificare i giri a mano, il numero unico che ti dice se un sistema ti farà guadagnare o ti farà solo vedere meglio i camion sulla mappa, come si pianificano i giri tenendo conto dei vincoli veri, fino a che punto reggono il foglio di calcolo e il telefono, le tre cose diverse che i fornitori vendono tutte con lo stesso nome, le fasce di prezzo reali fra un prodotto, il modulo del gestionale che hai già e un sistema su misura, e la soglia in euro oltre cui la matematica cambia.

Scrivo software dal 1999 e la logistica l'ho vista da dentro in forme molto diverse: distributori con la flotta propria che consegnano nei negozi entro le dieci, aziende di produzione che spediscono bancali con vettori diversi ogni settimana, trasportatori conto terzi con cinquanta mezzi e margini di tre punti, installatori che ogni mattina mandano furgoni con materiale e squadre. Ho anche costruito e venduto un prodotto software usato da molte aziende, e so che cosa vuol dire far funzionare un sistema quando dall'altra parte c'è qualcuno che lavora con le mani e non ha tempo per un'applicazione che si blocca.

La cosa che ho imparato, e che nessun fornitore dice durante la dimostrazione, è questa: il numero che decide non è quanti mezzi vedi sulla mappa, è quanti dei chilometri che paghi percorri con il cassone vuoto o quasi. La mappa in tempo reale è la parte che si vende meglio e quella che fa guadagnare meno: ti dice dove sta il camion, non perché è lì. I soldi stanno nei chilometri che non dovevi fare, e quelli non si vedono su nessuno schermo finché qualcuno non li conta.

Che cos'è un software gestione trasporti, e che cosa non è

Un software gestione trasporti, che nel settore trovi anche con la sigla TMS, è il sistema che tiene insieme tre lavori che oggi probabilmente stanno in tre posti diversi: pianificare, cioè decidere quale mezzo porta quale carico in quale ordine; eseguire, cioè sapere che cosa succede durante il giro e avere la prova che la consegna è avvenuta; e consuntivare, cioè sapere quanto è costato ogni viaggio e fatturarlo senza ricostruirlo a mano. Serve a rispondere a una domanda sola, ma ogni giorno: stiamo portando quello che dobbiamo portare con i chilometri e le ore che servono, e non di più.

Sul mercato lo trovi con nomi diversi, e anche qui la confusione fa comodo a chi vende. Gestionale trasporti, gestionale logistica, software per autotrasportatori, gestione flotta, localizzazione satellitare, ottimizzazione percorsi, piattaforma per i vettori. Sono cose che si sovrappongono solo in parte, costano cifre molto diverse e risolvono problemi diversi. Una scatola che manda la posizione del camion ogni trenta secondi non pianifica niente, e un ottimizzatore di percorsi che non conosce le finestre orarie dei tuoi clienti produce giri bellissimi che nessun autista può fare.

La differenza fra sapere dove sono i camion e decidere dove mandarli

Quasi tutte le aziende che mi scrivono hanno già una parte del problema coperta. Hanno la localizzazione dei mezzi, spesso imposta dall'assicurazione o dal noleggio. Hanno il gestionale che emette i documenti di trasporto e le fatture. Hanno il tachigrafo, che per legge registra tempi di guida e di riposo. E hanno una persona brava, a volte due, che conosce i clienti, le strade, gli autisti e le loro abitudini, e che ogni sera fa un lavoro di incastro che nessun sistema ha mai visto.

Il punto è che questi pezzi rispondono a domande diverse dalla tua. La localizzazione risponde alla domanda dov'è il camion adesso. Il gestionale risponde alla domanda che cosa devo fatturare. Il tachigrafo risponde alla domanda se l'autista ha rispettato i tempi. La tua domanda è un'altra: quanto mi è costato quel giro, quanto dovevo spendere, e perché la differenza. Nessuno dei tre pezzi la vede, perché la risposta sta nel confronto fra quello che si era pianificato e quello che è successo, e quel confronto oggi lo fa, a memoria, la persona brava dell'ufficio traffico.

C'è poi il tempo, come sempre. La pianificazione fatta la sera prima regge fino alle nove del mattino, quando un cliente anticipa, un camion si ferma e un autista si ammala. Da lì in poi il piano lo rifà il telefono, e le decisioni prese al telefono non lasciano traccia. A fine mese nessuno sa più perché il bilico di Verona ha fatto seicento chilometri invece di quattrocento, e il costo di quella giornata finisce nella media, dove non disturba nessuno.

Le tre famiglie di aziende che lo cercano, e cercano cose diverse

Chi fa trasporto per conto terzi. Autotrasportatori e spedizionieri, dai dieci ai cento mezzi. Qui il trasporto è il prodotto, il margine sta in pochi punti percentuali e ogni chilometro a vuoto è margine che se ne va. Il valore sta nella saturazione dei mezzi, nei ritorni carichi e nella fatturazione esatta di tutto quello che si è fatto, comprese le attese. Chi vende a queste aziende mostra la mappa, e sbaglia bersaglio: il bersaglio è il conto economico del singolo viaggio.

Chi ha la flotta propria per distribuire quello che produce o vende. Distributori alimentari, grossisti di materiale edile ed elettrico, aziende di produzione che consegnano ai clienti con i loro camion. Qui il trasporto è un costo, spesso il secondo dopo il personale, e quasi sempre è nascosto dentro il prezzo del prodotto. Il valore sta nella pianificazione dei giri, nel costo per consegna e nel costo di servire ogni cliente, che è la voce che decide se quel cliente ti fa guadagnare. Il legame con quello che hai a magazzino è diretto, e l'ho trattato in software gestione magazzino.

Chi affida il trasporto a vettori esterni. Aziende di produzione che spediscono bancali e colli con tre, cinque, dieci corrieri e trasportatori diversi. Qui non ci sono camion da pianificare, ma ci sono tariffe da confrontare, fatture dei vettori da controllare e prestazioni da misurare. Il valore sta nella scelta del vettore giusto per ogni spedizione e nel controllo delle fatture, dove nella mia esperienza si trovano quasi sempre errori a favore del vettore fra il due e il cinque per cento.

Le tre famiglie comprano prodotti che si chiamano allo stesso modo e ne usano pezzi diversi. Prima di guardare qualsiasi dimostrazione decidi in quale stai. Gran parte di quello che segue vale per le prime due, dove i camion sono tuoi; per la terza il numero che decide non sono i chilometri a vuoto ma il costo per spedizione confrontato con quello del mercato, e te lo segnalo dove cambia.

Il conto vero: quanto ti costa pianificare i giri a mano

Questo è il conto che quasi nessuno fa, perché nessuna di queste voci ha una riga nel bilancio: sono gasolio, ore e margine che se ne vanno dentro una media. Prendo come riferimento un'azienda di distribuzione e trasporto da sei milioni di fatturato, venticinque mezzi fra motrici e bilici, trentadue autisti, circa due milioni e seicentomila chilometri l'anno. È una taglia molto comune fra chi mi scrive, e i numeri si scalano con buona approssimazione sui chilometri.

Un'avvertenza sul costo al chilometro, perché tutto il conto dipende da lì. Per un mezzo pesante il costo pieno, con autista, ammortamento, assicurazione e struttura, sta oggi fra un euro e mezzo e un euro e novanta al chilometro. Ma quando si ragiona sui chilometri che si potevano evitare, non tutto quel costo sparisce: l'autista e il mezzo li paghi lo stesso. Quello che sparisce davvero è la parte variabile, cioè gasolio, pneumatici, manutenzione a chilometraggio e pedaggi, che sta intorno ai novanta centesimi. Uso quella, per non gonfiare niente.

I chilometri a vuoto che si potevano evitare

È la voce più grossa e la meno visibile. Su due milioni e seicentomila chilometri, ogni punto percentuale di viaggi a vuoto vale ventiseimila chilometri. Se la tua quota di vuoto è cinque punti sopra quella che potresti ottenere pianificando i ritorni, cercando carichi sulle linee fisse e accorpando le consegne piccole, stai pagando centotrentamila chilometri inutili, cioè circa centoventimila euro l'anno di sola parte variabile.

Non tutto il vuoto si può eliminare, e chi ti promette di azzerarlo non conosce il mestiere. Un distributore che consegna nei negozi torna scarico per natura, a meno di non ritirare resi e imballi. Un trasportatore con linee fisse verso sud torna vuoto se non ha clienti al sud. Ma quasi sempre c'è una parte di vuoto che dipende solo dal fatto che nessuno l'ha mai guardata linea per linea, e in quella parte ci sono soldi facili.

I giri pianificati a mano e i percorsi più lunghi del necessario

La persona brava dell'ufficio traffico fa giri buoni, spesso ottimi, sui clienti che conosce. Il problema nasce quando le consegne del giorno sono sessanta, i mezzi sono dodici e ogni cliente ha un orario di apertura diverso: lì l'incastro a mano lascia sul tavolo, nella mia esperienza, fra il cinque e il dieci per cento dei chilometri rispetto a un piano calcolato. Non perché la persona sbagli, ma perché le combinazioni sono troppe per una testa sola alle sette di sera.

Sui chilometri con carico, una differenza del sei per cento vale circa centocinquantamila chilometri, e qui conto solo gasolio e usura perché il mezzo esce comunque: fino a ottantacinquemila euro l'anno. A questa voce si aggiunge un costo che non si vede nel gasolio ma negli straordinari degli autisti che tornano tardi, e nei clienti serviti fuori finestra che la volta dopo chiamano un altro.

Le attese al carico e allo scarico che nessuno addebita

Il camion arriva alle otto e viene scaricato alle undici. Succede ogni settimana, sempre con gli stessi clienti, e quasi mai qualcuno lo fattura. La normativa sull'autotrasporto prevede un indennizzo per le attese oltre una franchigia, ma per chiederlo serve una cosa che quasi nessuno ha: l'orario di arrivo e quello di fine scarico registrati in modo che il cliente non possa contestarli. Senza, la richiesta diventa una discussione, e la discussione con un cliente importante non la fa nessuno.

Il costo non è solo l'indennizzo perso. Tre ore di un mezzo e di un autista fermi sono tre ore che non hai venduto a nessun altro, e in un giro con cinque consegne spostano tutte quelle successive. Fra indennizzi non chiesti e capacità persa, fino a sessantamila euro l'anno. E la stessa informazione, gli orari certi, serve a una decisione ancora più importante: rinegoziare il prezzo con i clienti che ti fanno aspettare sempre.

Le consegne fallite, le riconsegne e le contestazioni senza prova

Il negozio è chiuso, il cliente non c'è, il cancello è sbarrato. Il camion torna indietro con la merce e la consegna si rifà due giorni dopo. Oppure la merce viene consegnata, ma dopo tre settimane il cliente dice che mancavano due colli, e l'unica prova è una bolla firmata in modo illeggibile che sta in un faldone. In un'azienda di questa taglia fra riconsegne, merce riconosciuta per non discutere e ore passate a cercare documenti si arriva fino a cinquantamila euro l'anno.

Questa è la voce che si abbatte più in fretta, perché la soluzione è semplice e matura: la prova di consegna digitale, con firma sul telefono dell'autista, fotografia dei colli e posizione registrata. Costa poco, gli autisti la imparano in una settimana, e da quel momento le contestazioni si chiudono con un messaggio invece che con una riunione.

L'ufficio traffico che ricostruisce la giornata a mano

C'è una persona che la mattina dopo telefona agli autisti per sapere com'è andata, una che raccoglie le bolle firmate e le confronta con gli ordini, e una che prepara le fatture dei viaggi mettendo insieme chilometri, soste, supplementi e pedaggi da quattro fonti diverse. Sono fra le mille e le millecinquecento ore l'anno, fra i venticinque e i quarantamila euro, fatte da persone che conoscono il lavoro meglio di chiunque e che passano metà del tempo a ricostruire invece che a pianificare.

Il totale, per un'azienda con venticinque mezzi, sta fra gli ottanta e i trecentocinquantacinquemila euro l'anno, e nessuna azienda prende tutte e cinque le voci al massimo. La forchetta è larga perché la variabile vera non è il numero di mezzi: è quanto sono frammentate le tue consegne. Chi fa pochi viaggi lunghi e pieni sta in basso, chi fa tante consegne piccole con finestre orarie strette sta in alto. Fai il conto con i tuoi numeri, anche a occhio, su un foglio solo. Se il tuo totale sta sotto i venticinquemila euro l'anno, il software non è il tuo problema più urgente, e più avanti ti dico qual è.

I chilometri a vuoto: il numero che decide se il progetto ha senso

Se dovessi tenere un solo numero di tutto l'articolo, terrei questo: quanti dei chilometri percorsi dai tuoi mezzi nell'ultimo anno sono stati fatti con un carico sotto il dieci per cento della portata. Lo chiamo semplicemente la quota di vuoto. Decide tutto, perché ogni funzione di un software gestione trasporti, dalla pianificazione alla ricerca dei carichi di ritorno alla saturazione dei mezzi, lavora per ridurre quel numero, e se non sai da dove parti non puoi sapere se il sistema che compri lo sta riducendo.

La ragione per cui questo numero conta più della mappa, dei cruscotti e dei consumi medi è che mette insieme in una cifra sola tutti gli errori di pianificazione: i ritorni scarichi, i giri che si sovrappongono, le consegne piccole fatte con il mezzo grande, i mezzi mandati fuori per un bancale. Ed è un numero che non si può truccare con una media, perché ogni chilometro o aveva un carico o non l'aveva.

Come si misura, in una giornata

Servono due cose che quasi certamente hai già. La prima sono i chilometri per viaggio, che stanno nella localizzazione dei mezzi, nel tachigrafo o, nel peggiore dei casi, nei fogli di viaggio degli autisti. La seconda è il carico per tratta, che si ricostruisce dai documenti di trasporto: sai che cosa è salito al carico e che cosa è sceso a ogni consegna, quindi sai quanto peso c'era sul mezzo fra una fermata e l'altra. Il lavoro di una giornata è mettere insieme le due cose per un periodo abbastanza lungo da essere onesto, e tre mesi sono il minimo.

Se i dati stanno già in un database, la misura è una query. Questa è la forma che uso su SQL Server. I nomi delle tabelle nel tuo sistema saranno diversi, la sostanza no:

-- Quota di chilometri a vuoto per mezzo negli ultimi dodici mesi
-- Una tratta con carico sotto il 10% della portata conta come vuota
SELECT m.Targa,
       SUM(t.Km) AS KmTotali,
       SUM(CASE WHEN t.CaricoKg < m.PortataKg * 0.10 THEN t.Km ELSE 0 END) AS KmVuoto,
       SUM(CASE WHEN t.CaricoKg < m.PortataKg * 0.10 THEN t.Km ELSE 0 END) * 100.0
         / NULLIF(SUM(t.Km), 0) AS QuotaVuotoPercento
FROM Tratte AS t
JOIN Mezzi AS m ON m.IdMezzo = t.IdMezzo
WHERE t.DataPartenza >= DATEADD(MONTH, -12, CAST(GETDATE() AS date))
GROUP BY m.Targa
ORDER BY QuotaVuotoPercento DESC;

La scelta della soglia al dieci per cento non è un dettaglio. Un bilico con un bancale da trecento chili è tecnicamente carico, ma economicamente viaggia vuoto, e contarlo come carico è il modo più comune per ottenere un numero rassicurante. Se vuoi un secondo indicatore, calcola anche la saturazione media dei chilometri carichi, cioè quanto era pieno il mezzo quando non era vuoto: le due cifre insieme dicono quasi tutto.

Poi fai il secondo passaggio, ed è quello che dice la verità: rifai lo stesso conto per linea o per zona, non solo per mezzo. Basta sostituire la targa con la destinazione principale del viaggio nel raggruppamento. La quota di vuoto totale può essere accettabile e nascondere una linea fissa che torna scarica da anni, compensata da giri locali pieni. È esattamente il caso del titolare della lavagna bianca, e da solo valeva più del costo di qualunque software.

Tre precisazioni, perché la misura è facile da falsare senza volerlo. Non escludere i viaggi strani perché sembrano eccezioni: la consegna urgente fatta con il mezzo grande il venerdì pomeriggio è la regola, non l'eccezione. Non usare i chilometri teorici del navigatore al posto di quelli percorsi, perché la differenza fra i due è essa stessa un'informazione preziosa. E non misurare solo i mezzi pesanti: i furgoni fanno meno chilometri, ma nelle aziende di distribuzione sono spesso quelli con la quota di vuoto più alta.

Nelle aziende con flotta propria che non l'hanno mai misurata, il risultato sta spesso fra il quindici e il trenta per cento. Per chi affida tutto a vettori esterni, la misura cambia forma ma non sostanza: il numero che decide è il costo per spedizione, per bancale o per quintale, messo a confronto per vettore e per zona con quello che pagheresti mettendo la stessa spedizione in gara. Lo scarto fra il vettore abituale e il migliore disponibile, sulle stesse tratte, fa il lavoro che nelle flotte proprie fa la quota di vuoto.

Le quattro soglie, e che cosa puoi fare a ciascuna

Sotto il quindici per cento: pianifichi bene. Sei in minoranza, e il tuo problema non è il vuoto ma la saturazione e il costo per consegna. Qui un sistema ripaga soprattutto con la prova di consegna digitale, la fatturazione esatta delle attese e il costo per cliente. Puoi saltare buona parte di quello che segue e andare dritto alla scelta.

Dal quindici al venticinque per cento: margine recuperabile. È la fascia più comune fra le aziende che distribuiscono con flotta propria. Il vuoto non dipende da un errore grande, ma da tante piccole scelte fatte a memoria: il ritorno che nessuno ha provato a riempire, il mezzo grande usato per comodità, due giri che passano dalla stessa zona in orari diversi. Un buon strumento di pianificazione qui recupera cinque o sei punti in un anno.

Oltre il venticinque per cento: il problema è commerciale, non informatico. Con un vuoto così alto nessun ottimizzatore di percorsi fa miracoli, perché i carichi di ritorno non esistono: vanno cercati. Il lavoro è fare l'elenco delle linee che tornano vuote e metterlo in mano al commerciale, oppure collaborare con altri trasportatori sulle stesse direttrici. Il software serve a vedere le linee, ma i clienti al ritorno li porta una persona.

Mai misurato: non lo sai. È il caso più comune di tutti, e non è una colpa: i chilometri stanno in un sistema, i carichi in un altro, e nessuno ha mai avuto il compito di metterli insieme. Il primo lavoro non è comprare un software, è fare questa misura una volta, su tre mesi. Basta una giornata di una persona che conosca i dati, e il risultato cambia la conversazione con qualunque fornitore.

La regola pratica è una sola: prima di comprare un sistema che ti ottimizza i giri, procurati il numero che quel sistema dovrà far scendere, perché senza un punto di partenza nessuno potrà dirti se ha funzionato. I fornitori seri te lo chiedono loro. Quelli che non te lo chiedono ti venderanno la mappa.

Pianificare i giri: dove il software guadagna e dove non basta

Qui sta il cuore del mestiere, ed è la parte dove le dimostrazioni sono più ingannevoli. Nella dimostrazione l'ottimizzatore prende cinquanta indirizzi e dieci mezzi, e in tre secondi disegna dieci giri colorati che fanno il venti per cento di chilometri in meno di quelli attuali. È tutto vero, matematicamente. Poi il giro arriva all'autista, e l'autista ti spiega che il cliente di via Roma riceve solo fino alle dieci, che nel centro di Vicenza il bilico non entra, che il supermercato vuole il mezzo con la sponda idraulica e che lui alle quattro e mezza ha già guidato quattro ore e mezza e deve fermarsi.

La differenza fra un giro calcolato e un giro fattibile sta tutta nei vincoli, e i vincoli sono il vero patrimonio della tua azienda, quello che oggi sta nella testa dell'ufficio traffico. Un sistema di pianificazione vale esattamente quanto i vincoli che conosce.

I vincoli che un pianificatore deve conoscere, altrimenti disegna giri impossibili

Le finestre orarie dei clienti. Apertura del ricevimento merci, orari in cui non si scarica, giorni di chiusura. È il vincolo che pesa di più nella distribuzione, e il più trascurato nelle anagrafiche: quasi sempre è scritto in una nota libera, o non è scritto affatto.

I tempi di guida e di riposo. Il regolamento europeo 561 del 2006 fissa nove ore di guida al giorno, estendibili a dieci per due volte alla settimana, una pausa di quarantacinque minuti dopo quattro ore e mezza, e un limite di cinquantasei ore settimanali e novanta sulle due settimane. Un giro che non ne tiene conto non è ottimizzato, è fuorilegge, e il conto lo paga l'autista al primo controllo.

I mezzi e le loro caratteristiche. Portata, volume, numero di bancali, sponda idraulica, cella frigorifera, abilitazione al trasporto di merci pericolose, accesso alle zone a traffico limitato. Due mezzi con la stessa portata non sono intercambiabili, e l'anagrafica dei mezzi che lo sa è la metà del lavoro.

Le compatibilità fra merci e fra clienti. Alimentare e non alimentare, merce a temperatura controllata, prodotti che non possono viaggiare insieme, clienti che vogliono essere serviti per primi. E l'ordine di carico, che deve essere l'inverso di quello di consegna, altrimenti al terzo cliente l'autista sposta mezzo camion.

Il punto di consegna vero. Il cancello del ricevimento merci non è l'indirizzo della sede legale, e in una zona industriale può stare a due chilometri di distanza. Un giro calcolato sugli indirizzi dell'anagrafica fatturazione è un giro calcolato su un'altra azienda.

Le abitudini che contano davvero. L'autista che conosce il cliente difficile, la zona dove a mezzogiorno non si passa, il cliente che paga bene e va trattato meglio. Non tutto va messo nel sistema, ma quello che conta va scritto, perché altrimenti il sistema propone ogni giorno il giro che nessuno farà e dopo un mese nessuno lo apre più.

Il costo per consegna, e perché viene prima dei chilometri

C'è un numero intermedio che rende confrontabili giri, mezzi e clienti diversi, ed è il costo per consegna: il costo del giro diviso per le consegne fatte. Ha una proprietà utile: mette sullo stesso piano il bilico che fa tre scarichi da venti bancali e il furgone che fa ventidue consegne da due colli, e ti dice subito quale cliente costa più di quanto rende. Nella distribuzione è la base per decidere il minimo d'ordine, il giorno di consegna fisso per zona e il supplemento per l'urgenza.

Il calcolo è aritmetica semplice, e vale la pena vederlo scritto perché rende evidente dove entra la decisione. Questo è un esempio in C# che compila e gira: calcola la quota di vuoto e il costo per consegna su un insieme di giri, con la soglia di carico sotto la quale una tratta conta come vuota.

using System.Collections.Generic;

public sealed record Tratta(string Da, string A, decimal Km, decimal CaricoKg);

public sealed record Giro(string Mezzo, decimal PortataKg, IReadOnlyList<Tratta> Tratte, int Consegne);

public static class IndicatoriTrasporto
{
    // Una tratta con carico sotto la soglia conta come chilometri a vuoto
    public static (decimal QuotaVuotoPercento, decimal CostoPerConsegna) Calcola(
        IReadOnlyList<Giro> giri,
        decimal costoAlKm,
        decimal sogliaCarico = 0.10m)
    {
        var kmTotali = 0m;
        var kmVuoto = 0m;
        var consegne = 0;

        foreach (var giro in giri)
        {
            foreach (var tratta in giro.Tratte)
            {
                kmTotali += tratta.Km;

                if (tratta.CaricoKg < giro.PortataKg * sogliaCarico)
                {
                    kmVuoto += tratta.Km;
                }
            }

            consegne += giro.Consegne;
        }

        if (kmTotali == 0m || consegne == 0)
        {
            return (0m, 0m);
        }

        return (kmVuoto * 100m / kmTotali, kmTotali * costoAlKm / consegne);
    }
}

Il punto interessante non è il codice, che è banale: sono i due parametri, il costo al chilometro e la soglia di carico. Il costo al chilometro è una scelta di governo dell'azienda, non un dato tecnico: se usi il costo pieno ottieni un numero utile per il prezzo, se usi il variabile ottieni un numero utile per decidere se un giro in più conviene. Quando un fornitore ti dice che il suo prodotto calcola il costo per consegna, la domanda da fare è una sola: con quale costo al chilometro, chi lo aggiorna quando il gasolio sale di venti centesimi, e se è lo stesso per un bilico e per un furgone.

E c'è un controllo che costa dieci minuti e che consiglio sempre: la somma dei costi dei giri di un mese, calcolata così con il costo pieno, deve avvicinarsi a quello che la contabilità dice che hai speso in gasolio, manutenzioni, pedaggi, mezzi e autisti nello stesso mese. Se la differenza supera il dieci per cento, il costo al chilometro è sbagliato e ogni costo per consegna che ne deriva è sbagliato con lui. È lo stesso principio della riconciliazione fra analitica e bilancio che ho descritto in software controllo di gestione, applicato ai camion.

Fino a che punto reggono il foglio di calcolo e il telefono

Quasi tutti gli uffici traffico italiani lavorano con un foglio di calcolo, un telefono e un gruppo di messaggi con gli autisti, e non è un difetto: è uno strumento flessibile che tutti sanno usare e che si adatta a qualunque imprevisto. Ho visto aziende con quindici mezzi pianificate meglio a mano che altre con cinquanta mezzi e un sistema da ottantamila euro. Il punto non è se il foglio basti, ma quando smette di bastare, perché smette in modo silenzioso: non si rompe, comincia a costare qualcosa in più ogni mese, e nessuno se ne accorge.

Le cinque condizioni che lo fanno crollare

Il numero di consegne al giorno. Fino a trenta o quaranta consegne al giorno su pochi mezzi, una persona esperta pianifica bene a mano. Oltre le sessanta, e soprattutto con finestre orarie strette, le combinazioni sono troppe e l'incastro lascia sul tavolo chilometri che nessuno vede.

La persona che sa tutto. Se la pianificazione la sa fare una persona sola, quella persona è il sistema. Il giorno in cui è in ferie, i giri li fa qualcun altro e il gasolio del mese lo dimostra. Il costo non è il tempo, è il rischio: se quella persona se ne va, porta via l'anagrafica vera dei tuoi clienti.

La prova di consegna. Finché le contestazioni sono rare, la bolla firmata nel faldone basta. Quando i clienti diventano grandi catene con i loro uffici reclami, serve una prova che si trova in un minuto, con orario, firma e fotografia. È la condizione che da sola giustifica un'applicazione per gli autisti, anche quando il resto regge.

Quanti sistemi devi mettere insieme. Ordini dal gestionale, posizioni dalla localizzazione, tempi dal tachigrafo, carichi dal magazzino, fatture dei vettori per posta elettronica. Dal terzo travaso manuale in poi ogni sera è un lavoro artigianale, e ogni fine mese la fatturazione è una ricostruzione.

Se i clienti vogliono sapere dov'è la merce. Nel momento in cui i clienti chiedono l'orario di arrivo previsto, lo stato della consegna o l'accesso ai documenti firmati, servono un portale o delle notifiche automatiche. Rispondere al telefono a trenta chiamate al giorno per dire che il camion sta arrivando è un lavoro che non genera niente.

La mia regola pratica: se soddisfi due di queste cinque condizioni, sei al limite e hai tempo per organizzarti. Se ne soddisfi tre o più, il foglio ti sta già costando più di un sistema, solo che il costo lo paghi in gasolio, straordinari e contestazioni invece che in fatture. E aggiungo una cosa che nessun fornitore ti dirà: se le condizioni sono zero o una, resta dove sei, fai la misura della quota di vuoto, sistema l'anagrafica dei clienti e rimanda la spesa di un anno.

Che cosa si porta via e che cosa si butta

Quando si passa a un sistema, il foglio e la lavagna non si buttano: sono la specifica migliore che hai. Contengono i giri fissi che funzionano, i clienti che vanno serviti per primi, le zone che si fanno insieme, le eccezioni che nessuno ha mai scritto altrove. Il primo lavoro serio di un progetto di gestione trasporti è sedersi con chi pianifica, per due o tre sere, e scrivere le regole che usa, comprese quelle che lui stesso non sa di usare finché non gliele chiedi.

Quello che si butta sono le correzioni fatte al telefono di cui nessuno ricorda il motivo, e i giri fissi che esistono solo perché si sono sempre fatti così. Ogni giro fisso va messo alla prova con i dati: se è davvero il migliore, il sistema lo confermerà; se non lo è, hai trovato soldi. Se il nuovo sistema si limita a riprodurre la lavagna in digitale, hai comprato una lavagna più cara.

TMS, localizzazione e gestionale: tre cose diverse con lo stesso nome

Le tre famiglie di strumenti hanno tre prezzi e tre ritorni diversi, e l'ordine in cui le metti insieme decide se funzionano. Le metto in fila con quello che coprono davvero, perché nei preventivi arrivano mescolate e confrontare due offerte diventa impossibile.

La localizzazione e la telematica rispondono a dove sono i mezzi e come vengono guidati. Posizione in tempo reale, storico dei percorsi, consumi, stile di guida, scarico dei dati del tachigrafo, allarmi. È la parte più matura del mercato, costa poco per mezzo e spesso ce l'hai già. Da sola non pianifica niente e non sa niente dei tuoi carichi: vede un punto che si muove, non una consegna.

La pianificazione e l'esecuzione, cioè il TMS vero, rispondono a che cosa deve fare ogni mezzo e che cosa ha fatto. Ordini di trasporto, giri, assegnazione di mezzi e autisti, ottimizzazione, applicazione per gli autisti con la prova di consegna, gestione degli imprevisti durante la giornata, consuntivo del viaggio. È la parte che produce il risparmio, e l'unica che lavora sulla quota di vuoto.

Il gestionale e la fatturazione rispondono a che cosa devi fatturare e pagare. Documenti di trasporto, tariffe per cliente, fatture dei viaggi, controllo delle fatture dei vettori, costi per commessa o per cliente. Quasi sempre esiste già, e il suo modulo trasporti, quando c'è, copre bene i documenti e male la pianificazione.

La sequenza che funziona, e quella che si vede in giro

La sequenza che funziona è: anagrafiche pulite, poi pianificazione ed esecuzione, poi collegamento con la localizzazione e la fatturazione. La sequenza che si vede in giro parte dalla localizzazione, perché è quella che si vede e che il noleggiatore propone, e produce un risultato tipico: una mappa bellissima con venticinque puntini che si muovono, aperta ogni mattina dal titolare, che non ha cambiato un solo chilometro dei giri. Il fornitore ha consegnato quello che aveva promesso, e la domanda iniziale, perché spendiamo così tanto in gasolio, è ancora senza risposta.

C'è un'eccezione onesta, ed è quando il tuo problema principale sono le contestazioni e la sicurezza, non i chilometri. In quel caso partire dalla telematica con la prova di consegna costa poco e produce un effetto immediato. Ma il risultato va misurato con la quota di vuoto e con il numero di contestazioni prima e dopo, non con il numero di funzioni attivate.

Quanto costa un software gestione trasporti: prodotto, modulo o su misura

Le cifre che seguono sono quelle che vedo nei preventivi delle aziende italiane fra i dieci e i cento mezzi. Non sono listini: sono l'ordine di grandezza con cui confrontare quello che ti arriva, e servono soprattutto a riconoscere il preventivo che è basso perché è incompleto.

La localizzazione, a parte

La localizzazione con scarico del tachigrafo costa fra i quindici e i trentacinque euro per mezzo al mese, con un'installazione di qualche decina di euro per mezzo o compresa nel noleggio. È una voce da tenere separata nei confronti, perché quasi tutti i TMS la integrano ma pochi la sostituiscono. Se ce l'hai già e funziona, la prima domanda a ogni fornitore è se la legge così com'è, senza cambiare scatola.

Il modulo del gestionale che hai già

Molti gestionali italiani per la distribuzione e per l'autotrasporto hanno un modulo trasporti. Attivarlo costa fra i cinque e i venticinquemila euro, quasi tutti di configurazione. Copre bene i documenti, le tariffe e la fatturazione dei viaggi, e questo da solo abbatte la voce dell'ufficio che ricostruisce. È la strada da valutare per prima se il tuo problema principale è la fatturazione e non la pianificazione.

Il limite è quasi sempre la pianificazione. I moduli dei gestionali trattano il giro come un documento, non come un problema da risolvere: puoi assegnare le consegne ai mezzi, ma nessuno ti dice qual è l'assegnazione migliore, e l'applicazione per gli autisti spesso manca o è un'aggiunta di terze parti. Se la tua quota di vuoto è bassa, va benissimo. Se è alta, il modulo registra i chilometri inutili con grande precisione.

Il prodotto specializzato

Sono i TMS verticali venduti in abbonamento, con pianificazione, ottimizzazione, applicazione per gli autisti e portale clienti. Le fasce che vedo stanno fra i trenta e i novanta euro per mezzo al mese, secondo i moduli e il numero di utenti in ufficio, più un avviamento fra i cinque e i trentamila euro che comprende l'impostazione delle anagrafiche, il collegamento con il gestionale e la formazione di ufficio e autisti. Per venticinque mezzi siamo intorno ai diciottomila euro l'anno di canone.

L'avviamento è la voce che i preventivi comprimono per sembrare competitivi, ed è la voce che poi cresce, per due ragioni che si ripetono sempre: il collegamento con il gestionale è più laborioso del previsto, e l'anagrafica dei punti di consegna va rifatta quasi da zero perché metà degli indirizzi non corrisponde al cancello vero. Le due domande da fare sono sempre le stesse: quanto costa collegarlo al mio gestionale, con nome e versione, e che cosa succede ai miei dati se dopo due anni smetto.

Il su misura

Un sistema costruito sul tuo modo di lavorare parte dai trentacinquemila euro per il nucleo, cioè ordini di trasporto dal gestionale, pianificazione con i tuoi vincoli, applicazione per gli autisti con la prova di consegna, consuntivo del viaggio e costo per consegna. Arriva ai centottantamila con ottimizzazione avanzata, portale per i clienti, scambio elettronico dei dati con i committenti e controllo automatico delle fatture dei vettori. Va aggiunto il quindici o venti per cento l'anno di manutenzione, che tiene il sistema vivo quando cambi gestionale, quando entra un cliente con regole nuove o quando cambia una norma.

Ha senso in tre casi, e fuori da questi tre è quasi sempre uno spreco. Quando il tuo modo di pianificare è il vantaggio competitivo, per esempio perché fai consegne con vincoli che nessun prodotto gestisce, come installazioni con squadre e materiali insieme o servizi a temperatura controllata con tracciabilità stretta. Quando i sistemi da collegare sono tanti e diversi, e nessun prodotto li mette insieme senza personalizzazioni che costano quanto costruire. E quando il gestionale che hai funziona e va tenuto, costruendogli intorno la parte che manca invece di sostituirlo, che è la situazione più frequente e la più sottovalutata.

La soglia, e la variabile che non è economica

La regola pratica che uso è questa: sotto i ventimila euro l'anno di spesa complessiva prevista, canoni e personalizzazioni comprese, vince quasi sempre il prodotto o il modulo del gestionale. Sopra, il conto va rifatto, perché a quel livello il canone su cinque anni raggiunge il costo di costruire e la differenza è tutta manutenzione, che paghi in entrambi i casi. Nel grafico, per venticinque mezzi, il punto di pareggio cade intorno al quarto anno.

A quel punto conta una variabile che non è economica: quanto cambierà il tuo modo di consegnare in cinque anni. Se prevedi di aggiungere un deposito, di entrare nel freddo, di servire la grande distribuzione con le sue regole o di comprare un concorrente, la flessibilità di un sistema tuo vale il premio, perché ogni cambio in un prodotto è una richiesta di personalizzazione con i suoi tempi. Se il tuo lavoro è stabile da dieci anni, il prodotto è la scelta razionale e il su misura è un lusso.

Le domande da fare prima di firmare, e la prova che smonta le dimostrazioni

Le dimostrazioni dei software di gestione trasporti sono tutte convincenti, perché mostrano giri ottimizzati su indirizzi puliti e clienti senza vincoli. Il modo per uscirne con informazioni vere è portare i tuoi casi difficili e guardare come reagisce chi ti sta davanti. Sono tre settimane di lavoro, e valgono più di qualunque confronto fra schede tecniche.

Prima settimana: prepara i tuoi cinque casi

Scrivi su una pagina i cinque casi che il sistema deve saper trattare, presi dalla tua vita vera. Ti do quelli che nella mia esperienza smontano più preventivi. Il cliente che riceve solo dalle sette alle dieci e il giorno prima chiede di spostare la consegna: come si ripianifica il giro senza rifarlo tutto. Il mezzo che si guasta alle dieci con otto consegne a bordo: come si ridistribuiscono sugli altri. La consegna con due punti di scarico e un ritiro di resi sulla via del ritorno. L'autista che alle due del pomeriggio ha già guidato otto ore e mezza. E il cliente che contesta un collo mancante tre settimane dopo: in quanti secondi trovi la prova.

Questi cinque casi hanno una proprietà utile: non si risolvono con una funzione, si risolvono con una regola scritta e con un sistema che la applica. Chi conosce il mestiere ti fa domande e poi ti mostra come la regola entra nel sistema. Chi conosce solo il prodotto ti mostra la mappa.

Seconda settimana: le domande uguali per tutti

Falle a tutti i fornitori nello stesso ordine, così le risposte si confrontano. Quanto costa in totale il terzo anno, con i mezzi e gli utenti che avrai fra tre anni. Quanto costa collegare il gestionale che ho, con nome e versione, e chi lo fa. Se legge la localizzazione che ho già o se devo cambiare scatola. Quanto tempo serve all'ufficio traffico per pianificare una giornata da sessanta consegne, misurato su un cliente vero. Come funziona l'applicazione degli autisti senza campo, in una valle di montagna. Che cosa succede se dopo due anni smetto, in che formato escono i miei dati e quanto costa l'estrazione. E se posso parlare con due aziende come la mia, senza il venditore presente.

Il momento più informativo è quando chiedi una cosa fuori copione e guardi come reagisce. Chi conosce il prodotto ti dice subito che quella cosa non si fa e come si aggira. Chi non lo conosce promette, e poi manda una richiesta di sviluppo dopo la firma.

Terza settimana: la prova sulla settimana già fatta

Questa è la prova che consiglio sempre, e che quasi nessuno fa. Prendi una settimana già chiusa, di cui conosci i chilometri percorsi, i mezzi usati e i costi. Dai al fornitore gli ordini di quella settimana, con i vincoli veri dei clienti e dei mezzi, e chiedigli di pianificarla. Poi confronta i chilometri e i mezzi del suo piano con quelli che hai fatto davvero, e fai verificare il piano alla persona dell'ufficio traffico: quanti di quei giri si potevano fare davvero.

Non è una prova di funzionalità, è una prova di metodo: guardi quante domande ti fa prima di pianificare, quali vincoli scopre che mancano nelle tue anagrafiche, e quanto ci mette. Se il piano è fattibile e fa meno chilometri, hai trovato il fornitore e hai anche la stima del risparmio. Se non è fattibile, hai scoperto dove sta il problema prima di pagarlo, e il problema quasi sempre non è dell'ottimizzatore: è un vincolo che in azienda conosce una persona sola.

Le tre cose da sistemare prima di comprare qualsiasi cosa

Ci sono tre lavori che costano poco, si fanno in poche settimane e senza i quali qualunque software gestione trasporti rende la metà: pulire l'anagrafica dei punti di consegna, calcolare il tuo costo al chilometro vero, e scegliere i cinque numeri su cui si discute. Vanno fatti prima, non dopo, perché dopo il progetto è già partito e le regole le decide chi configura, cioè un consulente che i tuoi clienti non li ha mai visti.

L'anagrafica dei punti di consegna. Ogni punto di consegna deve avere le coordinate del cancello vero, non dell'indirizzo della sede legale, gli orari di ricevimento, i giorni di chiusura, il tipo di mezzo che può entrare e le note che contano. Nella mia esperienza un indirizzo su tre in anagrafica non corrisponde al punto dove il camion scarica davvero. È un lavoro di qualche settimana, lo fanno meglio gli autisti che l'ufficio, e produce da solo una parte del risultato, perché tutti i giri calcolati su indirizzi sbagliati sono sbagliati.

Il costo al chilometro vero. Prendi i costi dell'ultimo anno per ogni mezzo: gasolio, pneumatici, manutenzioni, pedaggi, assicurazione, ammortamento o noleggio, e la parte degli autisti. Dividi per i chilometri percorsi. Poi separa la parte variabile da quella fissa. Sono due o tre giornate con chi tiene la contabilità, e da quel momento ogni discussione su un giro, un cliente o un prezzo si fa su un numero vero. Se lavori su commessa, lo stesso numero entra nel costo della commessa, come ho spiegato in software gestione commesse.

I cinque numeri su cui si discute. Scegli cinque indicatori e fermati lì per un anno. Nella maggior parte delle aziende con flotta propria funzionano questi: quota di chilometri a vuoto, saturazione media dei mezzi carichi, costo per consegna, percentuale di consegne nella finestra oraria, e ore di attesa al carico e allo scarico per cliente. Cinque numeri guardati ogni settimana cambiano il modo di pianificare; venti indicatori sul cruscotto non cambiano niente, e il secondo mese non li guarda nessuno.

Aggiungo un modo di partire che non è un lavoro ma una scelta: comincia da una zona sola, o da un deposito solo, e falla girare per due mesi prima di estendere. Le aziende che partono su tutta la flotta insieme arrivano alla terza settimana con gli autisti che hanno smesso di usare l'applicazione e l'ufficio che è tornato alla lavagna. La seconda volta è molto più dura, perché a quel punto tutti sanno che quella cosa non ha funzionato.

Se il tuo totale delle cinque voci stava sotto i venticinquemila euro l'anno, ecco il tuo problema più urgente: sono questi tre lavori, non il software. Falli, rifai la misura della quota di vuoto dopo sei mesi, e solo allora guarda i prodotti.

Da dove si comincia

Si comincia da un primo rilascio piccolo, perché un sistema di gestione trasporti non è un progetto informatico: è un progetto di cambiamento di abitudini, dell'ufficio e degli autisti, e i cambiamenti di abitudini riescono quando chiedono poche cose alla volta. Il primo rilascio che funziona quasi sempre è questo. Gli ordini di trasporto presi dal gestionale senza ribatterli. La pianificazione dei giri con le finestre orarie e le caratteristiche dei mezzi, lasciando l'ultima parola all'ufficio traffico. L'applicazione per gli autisti con l'elenco delle consegne e la prova di consegna con firma e fotografia. Un rapporto solo, il lunedì mattina, con la quota di vuoto, il costo per consegna e le attese per cliente della settimana prima. Nient'altro.

Con quel perimetro sei operativo in poche settimane con un prodotto, in due o tre mesi se costruisci su misura. Da quel momento la misura della quota di vuoto la rifai ogni mese. Se scende, il progetto sta funzionando. Se non scende, il problema è nei vincoli, nell'anagrafica o nei carichi di ritorno che nessuno cerca, e nessuna funzione in più lo aggiusterà. Tutto il resto, l'ottimizzazione avanzata, il portale clienti, lo scambio dati con i committenti, il controllo delle fatture dei vettori, si costruisce sopra un numero di cui ti puoi fidare, e costa meno perché a quel punto sai che cosa ti serve davvero.

Il titolare della lavagna bianca, alla fine, non ha comprato niente per i primi due mesi. Ha fatto misurare la quota di vuoto linea per linea, ha dato al commerciale l'elenco dei ritorni scarichi da Bologna e da Brescia, e in tre mesi ha trovato due clienti che riempivano i ritorni quattro giorni su cinque. Il sistema è arrivato dopo, per pianificare le consegne locali, ed è costato meno di quello che stava per comprare, perché a quel punto sapeva esattamente che cosa doveva fare. La lavagna è ancora appesa in ufficio, e ci scrivono le ferie.

Se stai facendo questo conto adesso e vuoi capire da che parte della soglia sei prima di spendere qualcosa, mandami due pagine: quanti mezzi hai, come sono fatte le tue consegne e da quali sistemi escono oggi ordini, chilometri e documenti, più i due numeri della prova, cioè la quota di chilometri a vuoto sugli ultimi tre mesi e il totale delle cinque voci. In mezz'ora ti dico se il tuo è un problema di anagrafiche, di prodotto, di modulo del gestionale che hai già o di su misura. Nei casi in cui è un problema commerciale te lo dico lo stesso, perché un cliente che compra la cosa sbagliata torna arrabbiato. Puoi chiedere una consulenza per fare quel conto insieme, oppure guardare come lavoriamo sul software gestionale su misura.

Se invece stai ancora inquadrando il problema, tre letture che stanno intorno a questa. Quello che succede prima che il camion parta, cioè il prelievo e la preparazione dei carichi, sta in software gestione magazzino. Il costo vero di servire ogni cliente, riconciliato con il bilancio, sta in software controllo di gestione. E se consegni quello che produci, la fonte delle date di spedizione che prometti ai clienti è software gestione produzione.