Software rilevazione presenze: il cartellino torna dal caporeparto con quattro righe corrette a matita

La responsabile del personale di un'azienda metalmeccanica della Bassa veronese, centottanta dipendenti e tre turni in produzione, mi ha fatto vedere com'è fatta la sua ultima settimana del mese. Stampa centottanta cartellini, li divide in sei mazzette e le porta ai capireparto. I capireparto li correggono a matita: qui mancava la timbratura di rientro, qui il permesso era di due ore e non di tre, questo era in trasferta a Mantova e non è mai passato dal tornello, questo ha fatto due ore di straordinario che nessuno aveva chiesto ma che sono servite. Il giovedì tornano indietro. Il venerdì lei riscrive tutto in un foglio di calcolo e lo manda al consulente del lavoro. Su centottanta cartellini, quelli tornati con almeno una correzione erano sessantuno.

Se la scena la riconosci, in questo articolo trovi il conto vero di quanto ti costa oggi gestire le presenze a cartellini e fogli di calcolo, il numero unico che ti dice se un software di rilevazione presenze ti restituirà qualcosa o soltanto un archivio più ordinato, perché il progetto non è la timbratura ma il regolamento e perché quasi tutti se ne accorgono al terzo mese, come si timbra davvero quando hai la produzione, gli uffici, i cantieri e il lavoro da remoto nella stessa azienda, che cosa la legge italiana ti lascia fare e che cosa no, le fasce di prezzo reali fra il portale del consulente, un prodotto in abbonamento e un sistema su misura, e la soglia in euro oltre cui la matematica cambia.

Scrivo software dal 1999 e di sistemi che contano il tempo delle persone ne ho visti e costruiti parecchi: aziende manifatturiere con tre turni e la squadra di montaggio che vive in trasferta, cooperative di servizi con settecento persone distribuite su ottanta cantieri, studi professionali dove le ore vanno imputate a commessa prima che alla busta paga, società di installazioni dove il tecnico timbra sul telefono in un piano interrato senza campo. Ho anche costruito e venduto un prodotto software usato da molte aziende, e dal lato di chi vende ho imparato la cosa che vale anche qui: il software delle presenze si vende facendo vedere il tornello e il cruscotto colorato, e si usa o si abbandona per via di dieci regole noiose che durante la dimostrazione non nomina nessuno.

La cosa che ho imparato, e che spiega perché tante aziende comprano un sistema nuovo e dopo un anno stanno ancora correggendo a matita, è questa: il numero che decide non è quante timbrature riesci a raccogliere, è quanti cartellini qualcuno deve riaprire e riscrivere a mano prima di mandarli alle paghe. Ogni cartellino riscritto è un pezzo di tempo che il sistema non sapeva calcolare da solo, ed è anche un punto in cui il numero smette di essere un fatto e diventa l'opinione di qualcuno. Se la tua quota di cartellini riscritti è alta, un buon sistema te la abbassa in un paio di chiusure e si paga da solo. Se è già bassa, quello che stai comprando è comodità, non margine, e va comprato con un budget diverso.

Che cos'è un software di rilevazione presenze, e che cosa non è

Un software di rilevazione presenze è il sistema che trasforma eventi grezzi, cioè timbrature e dichiarazioni, in un cartellino mensile che regge davanti a tre interlocutori diversi: il dipendente, che deve riconoscerci le sue ore; il consulente del lavoro, che ci deve costruire la busta paga e il libro unico; e un eventuale ispettore, che deve poter ricostruire che cosa è successo. Se una di queste tre non regge, non hai un sistema di rilevazione presenze: hai un raccoglitore di orari.

La differenza con un semplice marcatempo non è cosmetica, è strutturale. Un marcatempo registra l'evento: alle 7:58 il badge 214 è passato dal varco 2. Un sistema di rilevazione presenze applica a quell'evento un corpo di regole e produce un fatto retributivo: quel giorno la persona ha lavorato sette ore e quarantacinque minuti ordinarie, trenta di straordinario autorizzato e un'ora di permesso retribuito. Fra le due cose ci sono l'arrotondamento, la tolleranza, la pausa, la fascia di flessibilità, la soglia dello straordinario, il giustificativo e l'autorizzazione. Il marcatempo lo compri, le regole no: quelle esistono già nella tua azienda, semplicemente non sono ancora scritte da nessuna parte.

Marcatempo, rilevazione presenze e gestione del personale: tre cose diverse

Qui si fa confusione e costa cara, perché si finisce a comprare lo strumento dell'altro problema. Il marcatempo è l'hardware e il suo software minimo: badge, tornello, totem, applicazione sul telefono. Risolve la raccolta e non tocca le regole. Il software di rilevazione presenze in senso proprio è il motore che applica le regole e chiude il cartellino: è quello che ti serve se il tuo problema è la chiusura del mese. Il sistema di gestione del personale è l'insieme più grande che contiene anche la selezione, la formazione, le valutazioni, i colloqui e gli obiettivi: risolve un problema di direzione del personale, non di conteggio delle ore.

La maggior parte delle piccole e medie imprese italiane ha bisogno del secondo, si fa vendere il primo perché costa poco e sembra sufficiente, e ogni tanto si fa vendere il terzo perché è quello che fa più bella figura nella presentazione. Prima di guardare qualunque dimostrazione, scrivi una riga sola: che cosa voglio che smetta di succedere. Se la risposta è "voglio smettere di correggere cartellini a matita", stai cercando il secondo, e le domande da fare al fornitore cambiano completamente.

Le quattro aziende che lo cercano, e cercano cose diverse

La prima famiglia sono le aziende con la produzione a turni, manifattura e alimentare: personale concentrato in pochi luoghi, orari rigidi, il problema numero uno è il cambio turno, la maggiorazione notturna e la quadratura fra il piano turni e quello che è successo davvero. La seconda sono le aziende con il personale sparso, installazioni, manutenzioni, pulizie, servizi: il problema numero uno è che la presenza va rilevata dove non c'è nessun varco, spesso senza connessione, e va anche attribuita a un cantiere o a una commessa. La terza sono gli uffici e le aziende di servizi con orario flessibile e lavoro da remoto: il problema numero uno non è più contare le ore ma gestire ferie, permessi e banca ore in modo che il dipendente veda lo stesso saldo che vede l'azienda. La quarta sono le aziende che devono imputare le ore a commessa, dalle carpenterie agli studi tecnici: qui la presenza è solo metà del lavoro, perché la stessa ora deve finire in busta paga e dentro il costo di una commessa, e sono due conteggi che non coincidono quasi mai.

Le quattro famiglie digitano su Google la stessa cosa e trovano gli stessi dieci risultati, ma comprano bene solo se hanno capito in quale famiglia stanno. Un prodotto pensato per la produzione a turni gestisce benissimo il varco e non sa che cosa farsene di un montatore che sta otto giorni a Vicenza. Un prodotto pensato per il personale sparso è ottimo sul telefono e non sa calcolare una maggiorazione notturna a cavallo di mezzanotte.

Il conto vero: quanto ti costa oggi gestire le presenze a cartellini e fogli di calcolo

Prendo l'azienda di riferimento di questo articolo, quella dei cartellini corretti a matita, e la tengo per tutto il pezzo così i numeri restano confrontabili. Centottanta dipendenti, di cui centoquindici in produzione su tre turni, ventidue in un reparto montaggi che lavora in trasferta presso i clienti, quarantatré fra uffici tecnici, commerciali e amministrazione con orario flessibile e due giorni di lavoro da remoto a settimana. Monte salari sette milioni e mezzo, costo azienda medio quarantaduemila euro a testa. Trecentomila ore lavorate l'anno, di cui diciottomila straordinarie. Duemilacentosessanta cartellini chiusi ogni anno, uno per persona per mese.

Queste cinque voci non compaiono come righe del bilancio. Non hanno un conto, non hanno un centro di costo, e il consulente del lavoro non te le segnalerà mai, perché dal suo punto di vista il suo lavoro è fatto bene: lui elabora correttamente quello che gli mandi. Il punto è che quello che gli mandi è già passato per sei matite.

Lo scarto fra le ore timbrate e le ore pagate

È la voce grossa e la più scomoda, perché non c'è nessuno da incolpare. Il meccanismo è sempre lo stesso: fra la timbratura e la riga della busta paga c'è una catena di decisioni che nessuno ha mai preso insieme. Chi arriva alle 7:52 comincia alle 7:45 in un reparto e alle 8:00 in un altro, perché due capireparto diversi hanno deciso due cose diverse dieci anni fa. La pausa mensa si decurta sempre, anche i giorni in cui il turno è saltato e la persona ha mangiato in piedi. Le timbrature mancanti si sostituiscono con l'orario teorico, che è un modo elegante per dire che quel giorno il dato non esiste. Lo straordinario autorizzato a voce si arrotonda alla mezz'ora, e in un reparto si arrotonda per eccesso e nell'altro per difetto.

Nelle aziende senza un regolamento scritto, la somma algebrica di questi scarti sta quasi sempre fra l'uno e mezzo e il tre per cento del monte salari. Per l'azienda di riferimento, con sette milioni e mezzo, il due per cento fa centocinquantamila euro l'anno. La prima reazione è sempre la stessa, non è possibile. Lo è, per un motivo preciso: nessuna singola decisione è grande, e quindi nessuna singola decisione viene mai discussa. Sette minuti al giorno per centoquindici persone per duecentoventi giorni fanno duemilanovecento ore. E attenzione alla direzione: lo scarto non è sempre a tuo sfavore, e quando è a tuo favore è peggio, perché quelle sono ore lavorate e non retribuite che in una vertenza restituisci con interessi e rivalutazione.

Gli straordinari che nessuno ha deciso

In quasi tutte le aziende italiane lo straordinario non lo decide chi organizza il lavoro: lo decide chi resta. Senza un sistema che mostra il maturato mentre il mese corre, lo straordinario si scopre a consuntivo, quando ormai è stato fatto e va pagato. Il risultato è che le stesse ore si distribuiscono male: c'è il reparto dove tre persone ne fanno quattrocento a testa e il reparto accanto dove il carico era gestibile spostando due persone per due settimane.

L'azienda di riferimento fa diciottomila ore straordinarie l'anno, il sei per cento del monte ore, che a ventotto euro l'ora comprensivi di maggiorazione e contributi fanno mezzo milione abbondante. Non è tutto evitabile, e non deve esserlo: una parte è fisiologica e una parte è il modo in cui si tiene una consegna. Ma nelle aziende che cominciano a vedere il maturato in tempo reale, la quota che si recupera ridistribuendo o portando in banca ore sta fra un sesto e un quarto, cioè fino a novantaseimila euro l'anno. Il rimedio non è un divieto: è che il capoturno il mercoledì veda che due dei suoi sono già a quota, mentre può ancora fare qualcosa.

L'ufficio del personale che riscrive i cartellini a fine mese

Questa è la voce più visibile e quella che nessuno conta, perché sono stipendi che pagheresti comunque. La chiusura del mese per centottanta persone con tre turni e una squadra in trasferta impegna la responsabile del personale per sei giorni pieni, e impegna sei capireparto per circa due ore a settimana ciascuno fra correzioni, telefonate e ricostruzioni.

Fanno circa cinquantottomila euro l'anno di tempo di persone, equivalenti a una persona e due decimi. La parte che fa più male non è il costo: è che quelle sei giornate sono sempre le stesse sei giornate, cioè l'ultima settimana del mese, e quindi tutto quello che l'ufficio personale dovrebbe fare di utile, dalla selezione alla formazione ai contratti, si sposta in avanti di una settimana ogni mese. Su un anno è un mese e mezzo di lavoro qualificato che non esiste.

Ferie, permessi e banca ore contati su tre fogli diversi

In quasi tutte le aziende che visito i residui ferie esistono in tre versioni: quella del cedolino, che è la verità formale; quella del foglio dell'ufficio personale, che è aggiornata a quando qualcuno ha avuto tempo; e quella che ha in testa il dipendente, che di solito è la più ottimista delle tre. La banca ore, quando c'è, di solito non è in nessuna delle tre: è su un foglio di calcolo di cui esiste una copia sola.

Il costo sono gli arretrati che salta fuori riconoscere, le ore di consulenza per rimettere in ordine le maturazioni, le transazioni fatte alla cessazione del rapporto per chiudere una discussione che non si può vincere senza dati, e i giorni di ferie che scadono senza che nessuno se ne fosse accorto. Per un'azienda di questa dimensione sono fino a quarantaduemila euro l'anno, con la particolarità che non arrivano distribuiti: arrivano in due o tre episodi concentrati, di solito quando se ne va qualcuno che era lì da quindici anni.

Il tempo che ci mettono i dipendenti

L'ultima voce la sopportano le persone, e per questo non la misura nessuno. Il modulo di richiesta ferie di carta che fa il giro fra il dipendente, il capo e l'ufficio; il montatore che la domenica sera ricostruisce il rapportino della settimana a memoria; la persona che va a chiedere allo sportello quante ore ha in banca perché non c'è nessun posto dove guardarlo; le venti telefonate al mese all'ufficio personale che cominciano tutte con "scusa, ma a me risulta diverso".

Quattro richieste l'anno a testa, venti minuti di giro effettivo ciascuna fra tutte le persone coinvolte, più il tempo dei rapportini dei ventidue montatori, fanno fino a trentamila euro l'anno. Le cinque voci ai loro massimi fanno trecentosettantaseimila euro, ma non capitano mai tutte al massimo nello stesso anno: per l'azienda di riferimento, misurate una per una, sono state circa duecentotrentamila euro l'anno, cioè il tre per cento del monte salari. Nelle aziende più piccole, sotto i cinquanta dipendenti e con un orario solo, la stessa misura dà numeri fra i venti e i quarantamila. Ma guarda dove sta il peso: due terzi sono nelle prime due voci, ed entrambe dipendono dalla stessa cosa, cioè dall'assenza di regole scritte.

La quota di cartellini riscritti: il numero che decide

La definizione esatta, perché è quella che rende il numero utile invece che suggestivo: su cento cartellini chiusi nell'ultimo mese, quanti avevano almeno una riga inserita o modificata da una persona dopo la timbratura. Non conta il motivo: può essere una timbratura dimenticata, un permesso comunicato a voce, una trasferta senza varco, uno straordinario autorizzato dopo, un cambio turno all'ultimo momento. Tutti questi casi sono punti in cui il sistema non sapeva che cosa fare da solo, ed è esattamente quello che vuoi sapere prima di comprarne uno nuovo.

Come si misura, in mezza giornata

Se le presenze sono già dentro un sistema, anche brutto, la misura è una query: ti serve la tabella dei movimenti con l'indicazione di chi e come li ha inseriti. Questa è la forma che uso su SQL Server, e gira su tre mesi perché un mese solo può essere quello delle ferie o quello dell'inventario:

-- Quota di cartellini riscritti: su cento cartellini chiusi, quanti hanno
-- almeno una riga inserita o modificata da una persona dopo la timbratura
WITH righe AS (
    SELECT m.IdDipendente,
           m.Mese,
           CASE WHEN m.Origine <> 'Timbratura' OR m.ModificatoDa IS NOT NULL
                THEN 1 ELSE 0 END AS Riscritta
    FROM MovimentoPresenza m
    WHERE m.Mese >= DATEADD(MONTH, -3, EOMONTH(GETDATE(), -1))
),
cartellini AS (
    SELECT IdDipendente,
           Mese,
           MAX(Riscritta) AS Riscritto,
           SUM(Riscritta) AS RigheRiscritte
    FROM righe
    GROUP BY IdDipendente, Mese
)
SELECT Mese,
       COUNT(*) AS Cartellini,
       SUM(Riscritto) AS CartelliniRiscritti,
       SUM(Riscritto) * 100.0 / COUNT(*) AS QuotaRiscritti,
       SUM(RigheRiscritte) * 1.0 / NULLIF(SUM(Riscritto), 0) AS RigheMediePerCartellino
FROM cartellini
GROUP BY Mese
ORDER BY Mese;

Se i cartellini sono di carta, come nell'azienda di riferimento, non serve informatizzare niente: si prendono le mazzette degli ultimi tre mesi, si contano quelli con almeno un segno di matita e si annota accanto a ciascuno il motivo in una parola sola. In due persone è mezza giornata. Il numero che esce è già utile, ma la colonna dei motivi lo è di più, perché ti dice dove intervenire: se metà delle correzioni sono "timbratura mancante" il problema è dove si timbra, se metà sono "permesso" il problema è quando si chiede.

Che cosa dice ciascuna soglia

Sotto il cinque per cento le regole della tua azienda sono già scritte da qualche parte e il sistema le applica: un software nuovo ti porterà comodità, continuità quando le persone cambiano e meno dipendenza da chi sa tutto, ma non ti restituirà margine. Fra il cinque e il quindici il problema quasi sempre non sono le regole ma i giustificativi: il permesso, la trasferta e il cambio turno esistono, ma arrivano al sistema dopo la chiusura invece che prima. Si risolve spostando la richiesta a monte, e in due o tre chiusure il numero scende. Oltre il quindici per cento, che è il caso dell'azienda di riferimento con il suo trentaquattro, il problema sono le regole: il contratto aziendale, gli accordi di reparto e le consuetudini non sono mai stati tradotti in qualcosa che una macchina possa applicare, e nessun prodotto lo farà al posto tuo. Se sei qui e compri un sistema senza fare prima il lavoro sulle regole, fra un anno correggerai gli stessi cartellini su uno schermo invece che con la matita.

Poi guarda dove si concentrano. Nell'azienda di riferimento il settanta per cento delle correzioni veniva da due soli gruppi: i ventidue montatori in trasferta, che semplicemente non avevano un modo di timbrare, e il turno di notte, per una regola sulla mezzanotte che nessuno aveva mai chiarito. Quarantacinque persone su centottanta generavano due terzi del lavoro di chiusura, ed è il perimetro giusto del primo rilascio.

Il progetto non è la timbratura, è il regolamento

Questa è la parte che manda fuori tempo e fuori budget la maggior parte dei progetti, ed è anche quella che nessun fornitore ha interesse a sollevare prima della firma. Il rilevatore all'ingresso è la punta: costa poco, si installa in un giorno e fa una cosa sola. Il progetto vero è il motore delle regole, e le regole sono tue. In nove aziende su dieci non esistono scritte da nessuna parte: esistono nella testa dell'ufficio paghe, e ci sono arrivate per stratificazione in quindici o vent'anni.

Le dodici regole da scrivere prima di comprare

Sono queste, e le risposte stanno in quattro pagine. Come si arrotondano entrata e uscita, con quale unità e in quale direzione. Quando comincia lo straordinario e chi lo autorizza, prima o dopo. Come si tratta la pausa mensa quando il turno salta. Che cosa vale come trasferta e da che ora. Che cosa si fa se manca una timbratura. Come funziona la banca ore, con quale tetto e quale scadenza. Come maturano ferie, permessi ed ex festività. Chi approva il cartellino ed entro quando. Come si conta il lavoro da remoto. Quanto a lungo si conservano i dati. Chi può vedere le presenze di chi. E la dodicesima, che è la più dimenticata: che cosa succede quando due regole si contraddicono, per esempio quando una persona timbra in ritardo un giorno in cui aveva un permesso già approvato.

Prendo la prima, perché è il caso di scuola. L'arrotondamento sembra un dettaglio da programmatori e invece è una scelta contrattuale con conseguenze economiche e legali. In codice è banale, e il punto è proprio che la direzione deve essere un parametro dichiarato e uguale per tutti, non un comportamento silenzioso deciso da chi ha scritto la funzione:

public enum Verso { Entrata, Uscita }

// L'unità e la direzione vengono dal regolamento aziendale, non dal codice.
// Arrotondare sempre a proprio favore significa togliere minuti retribuiti:
// in una vertenza quei minuti si restituiscono, con interessi e rivalutazione.
public TimeSpan Arrotonda(TimeSpan timbratura, Verso verso, TimeSpan unita)
{
    var passi = timbratura.TotalMinutes / unita.TotalMinutes;
    var arrotondati = verso == Verso.Entrata
        ? Math.Ceiling(passi)
        : Math.Floor(passi);

    return TimeSpan.FromMinutes(arrotondati * unita.TotalMinutes);
}

Dodici righe di codice, e dietro c'è una decisione che vale decine di migliaia di euro l'anno e che oggi nella tua azienda è presa in modo diverso da reparto a reparto. Il lavoro vero del progetto è scrivere le dodici regole, e lo deve fare l'ufficio personale insieme ai capireparto, non il fornitore. Richiede tre o quattro riunioni, non costa niente in software, e vale metà del risultato. C'è anche un effetto collaterale buono: quasi sempre, mentre le si scrive, si scopre che due o tre consuetudini erano semplicemente sbagliate, e si correggono prima di consolidarle dentro un programma.

Perché il prodotto standard "non va bene", e quasi sempre non è colpa del prodotto

La frase che sento più spesso è che i prodotti standard non si adattano alla nostra realtà. Nella grande maggioranza dei casi non è vero: i prodotti buoni hanno un motore di regole molto più ricco di quello che serve a un'azienda da centottanta persone. Quello che manca non è la funzione, è la decisione. Il fornitore chiede come volete trattare la pausa quando il turno salta, in azienda nessuno lo sa perché finora lo decideva il caporeparto caso per caso, e la configurazione si ferma lì. Dopo tre settimane di attesa si sceglie il valore predefinito del prodotto, che è una decisione presa da qualcun altro per un'azienda che non è la tua, e da quel momento i cartellini cominciano a tornare con la matita.

Il collaudo che smaschera tutto costa una giornata e va fatto prima di firmare: prendi tre mesi veri di cartellini già chiusi, scegli le venti persone più complicate che hai, e chiedi al fornitore di farti rigenerare quei cartellini con il suo sistema. Poi confronta riga per riga. Se il sistema ricostruisce da solo il novanta per cento di quello che nella realtà è stato deciso a mano, hai trovato il prodotto giusto. Se ne ricostruisce il sessanta, non è che il prodotto sia brutto: è che ti mancano le regole, e quel numero ti sta dicendo quanto lavoro hai davanti prima che il software serva a qualcosa. È la stessa logica con cui vanno valutati tutti i pacchetti rispetto allo sviluppo dedicato, e l'ho messa in fila con tutti i criteri in gestionale aziendale, pacchetto o su misura.

Come si timbra davvero: badge, totem, telefono, dichiarazione

Nessuna azienda con più di cinquanta persone usa un solo modo di timbrare, e il progetto difficile non è farne funzionare uno: è tenerli insieme dentro lo stesso cartellino, con le stesse regole e senza che il dipendente debba sapere quale sta usando.

Il badge al varco è il più solido e il più economico per chi entra e esce da un posto fisso: la produzione, il magazzino, la sede. Il suo limite è che non copre chi non passa dal varco, cioè proprio le persone che generano le correzioni. Il totem o tablet in reparto serve quando i luoghi di timbratura sono più di uno o quando parte del personale non ha un telefono aziendale: costa fra gli ottocento e i duemilacinquecento euro a postazione e va presidiato, perché il giorno in cui si guasta quel reparto torna alla carta e ci resta. Il telefono del dipendente è la soluzione degli uffici e dei tecnici, ed è anche la più delicata dal punto di vista sindacale: se chiedi di usare il telefono personale devi dirlo, spiegare che cosa l'applicazione raccoglie, e prevedere un'alternativa per chi non vuole o non può.

Il cantiere e la trasferta: dove quasi tutti i sistemi si rompono

I ventidue montatori dell'azienda di riferimento generavano da soli il quaranta per cento delle correzioni, e il motivo non era la cattiva volontà: non avevano nessun modo di timbrare. Il sistema che funziona fuori sede ha tre proprietà non negoziabili. La prima è che deve funzionare senza connessione: in un piano interrato, in un capannone di lamiera o in una centrale non c'è campo, e la timbratura va registrata sul telefono e sincronizzata dopo, con l'orario vero e non quello della sincronizzazione. Una persona a cui è sparita due volte una timbratura non riapre più quell'applicazione, e torna al foglietto.

La seconda è che deve costare pochi secondi: aprire, scegliere il cantiere fra i tre probabili e timbrare. Se per timbrare bisogna cercare una commessa in un elenco di quattrocento, alle sette del mattino davanti a un cancello, non succederà. La terza è che la posizione, se la usi, va rilevata solo nell'istante della timbratura e non in modo continuo: oltre a essere l'unica cosa che ti serve davvero, è anche la differenza fra due inquadramenti giuridici diversi, e ne parlo fra due sezioni. Il tema più generale di come si porta un sistema in mano a chi lavora fuori sede l'ho affrontato in software gestione assistenza tecnica, dove il problema del tecnico senza campo è esattamente lo stesso.

Lo smart working: la presenza che non ha un ingresso

Per il lavoro da remoto la domanda giusta non è come farli timbrare, ma se vada rilevato come presenza oppure dichiarato. Per la stragrande maggioranza delle posizioni la risposta ragionevole è la dichiarazione: la persona dichiara la giornata lavorata, il responsabile approva, e il sistema non raccoglie nient'altro. Installare software che controlla l'attività sul computer di casa è una strada che porta dritta dentro l'articolo 4 dello Statuto dei Lavoratori dalla parte scomoda, e in più non misura il lavoro: misura il movimento del mouse.

La regola pratica che funziona è che il lavoro da remoto abbia gli stessi diritti e gli stessi limiti della presenza in sede, cioè la stessa soglia di straordinario, gli stessi permessi e lo stesso diritto alla disconnessione, ma un modo di rilevazione dichiarativo. Mescolare i due regimi, per esempio pretendendo la timbratura da casa ma non contando lo straordinario, è il modo più rapido per creare due categorie di dipendenti nella stessa azienda.

Quello che la legge italiana ti lascia fare, e quello che no

Questa sezione è quella per cui vale la pena leggere l'articolo, perché è dove si fermano i progetti e perché nelle presentazioni commerciali viene liquidata con la parola "conforme". Quello che segue è il quadro con cui affronto questi progetti, non un parere legale: prima di firmare, le scelte vanno passate al tuo consulente del lavoro e a chi ti segue sulla protezione dei dati.

L'articolo 4 dello Statuto dei Lavoratori: la riga che divide i due mondi

L'articolo 4 della legge 300 del 1970, riscritto dal decreto legislativo 151 del 2015, distingue due situazioni. Il primo comma riguarda gli impianti e gli strumenti dai quali deriva la possibilità di controllo a distanza dell'attività dei lavoratori: si possono installare solo per esigenze organizzative, produttive, di sicurezza del lavoro o di tutela del patrimonio, e soltanto previo accordo con le rappresentanze sindacali o, in mancanza, previa autorizzazione dell'Ispettorato del lavoro. Il secondo comma dice che quella procedura non si applica agli strumenti utilizzati dal lavoratore per rendere la prestazione lavorativa e agli strumenti di registrazione degli accessi e delle presenze.

Tradotto in pratica: il marcatempo puro sta nel secondo comma e non richiede né accordo né autorizzazione. Ma il secondo comma è un'eccezione stretta, e si esce dal suo perimetro con più facilità di quanto si pensi. Ci si esce quando il sistema rileva la posizione in modo continuo invece che al momento della timbratura. Ci si esce quando raccoglie dati che descrivono il rendimento e non la presenza, per esempio il tempo trascorso su ogni singola lavorazione con nome e cognome. Ci si esce quando produce cruscotti individuali di produttività. In tutti questi casi si ricade nel primo comma, e senza accordo sindacale o autorizzazione il trattamento è illegittimo.

La domanda da fare al fornitore, per iscritto, è dunque una sola e molto concreta: quali dati raccoglie il sistema oltre all'istante e al luogo della timbratura, e quali cruscotti individuali produce. Con quella risposta in mano il confine si traccia in dieci minuti. E c'è un terzo comma che quasi tutti dimenticano: i dati raccolti sono utilizzabili a tutti i fini connessi al rapporto di lavoro, quindi anche per una contestazione disciplinare, solo se al lavoratore è stata data adeguata informazione sulle modalità d'uso degli strumenti e sulle modalità dei controlli, nel rispetto della normativa sulla protezione dei dati. Senza quell'informativa, hai un sistema che raccoglie dati che poi non puoi usare proprio nel momento in cui ti servirebbero.

L'impronta digitale: perché oggi la risposta è no

Il lettore di impronte è la cosa che i fornitori di hardware hanno spinto di più per vent'anni, perché risolve in modo elegante il problema del badge passato da un collega. Per il Regolamento europeo sulla protezione dei dati l'impronta digitale è un dato biometrico, cioè una categoria particolare di dati, il cui trattamento è vietato salvo condizioni specifiche, e il consenso del dipendente non è una base giuridica affidabile in un rapporto di lavoro perché non è liberamente prestato. Il Garante per la protezione dei dati personali lo ha ribadito più volte sanzionando aziende che usavano la biometria per la semplice rilevazione delle presenze, con la motivazione ricorrente che esistevano strumenti meno invasivi per ottenere lo stesso risultato.

Il decreto legge 19 del 2 marzo 2024, convertito nella legge 56 del 29 aprile 2024, è intervenuto in modo esplicito vietando l'uso dei dati biometrici per il controllo degli accessi e per la rilevazione dell'orario di lavoro. Quindi, se un fornitore ti propone oggi il lettore di impronte o il riconoscimento del volto per timbrare, la cosa da fare è chiedergli per iscritto su quale base giuridica lo propone e portare la risposta al tuo consulente. Il problema del badge prestato esiste davvero, ma si affronta in altri modi: il badge nominativo con fotografia, la telecamera al varco che riprende l'ambiente e non il singolo, il controllo a campione, e soprattutto un motore di regole che segnala le anomalie invece di rincorrere le persone.

Informativa, conservazione e chi può vedere che cosa

Tre cose pratiche che costano poco e che quasi nessuno fa. La prima è l'informativa specifica sulla rilevazione presenze, che deve dire quali dati si raccolgono, perché, per quanto tempo, chi li vede e che cosa succede se mancano: è un documento di due pagine e va consegnato prima di accendere il sistema, non dopo. La seconda è il tempo di conservazione: i dati grezzi delle timbrature non servono per dieci anni, servono finché serve il cartellino e la sua eventuale contestazione, mentre è il cartellino consolidato e il libro unico del lavoro ad avere obblighi di conservazione propri. Tenere cinque anni di timbrature al minuto perché c'era spazio sul disco è esattamente il tipo di accumulo che in un controllo non sai giustificare.

La terza è la visibilità: nel sistema, per impostazione predefinita, il caporeparto non deve poter vedere il motivo dei permessi dei suoi, in particolare quelli per visite mediche, assistenza a familiari o legge 104. Deve vedere che la persona è assente e che l'assenza è autorizzata. Questa è una configurazione di cinque minuti che quasi nessuno fa, ed è quella che in un controllo distingue un sistema pensato da uno acceso e basta.

Il collegamento con le paghe: dove muore metà dei progetti

Il sistema delle presenze non è il capolinea del dato: è la penultima stazione. Il capolinea è il cedolino, e in quasi tutte le piccole e medie imprese italiane il cedolino lo fa uno studio esterno con un software suo. Il punto di rottura del progetto è quasi sempre lì, in un tracciato di esportazione che nessuno aveva guardato prima.

Il tracciato per il consulente del lavoro

La domanda da fare al tuo consulente prima di scegliere qualunque sistema è precisa: quale tracciato accetta il tuo software di elaborazione paghe, con quali codici voce, e me lo dai in un file di esempio. Se la risposta arriva in un giorno, il progetto ha una strada. Se la risposta è che si è sempre fatto a mano, hai scoperto una parte di progetto che non avevi previsto e che vale fra i tre e gli ottomila euro.

Il lavoro vero è la tabella di corrispondenza fra i tuoi giustificativi e i codici voce dello studio: ordinario, straordinario diurno, notturno, festivo, ferie, ex festività, permessi retribuiti e non, malattia, infortunio, congedi, banca ore maturata e goduta, trasferta con e senza pernottamento. Sono fra le trenta e le sessanta voci e vanno concordate una per una. È noioso e non lo vuole fare nessuno, ma è quello che determina se a fine mese l'esportazione è un pulsante o tre giorni di persona. Vale la pena scriverla in un foglio condiviso con lo studio prima di guardare qualunque dimostrazione, perché quel foglio diventa anche il collaudo del sistema che comprerai.

La chiusura: chi chiude e chi approva

Un sistema che funziona ha un momento di chiusura netto e una sola persona responsabile per livello. Il modello che vedo funzionare meglio è a tre passi con date scritte in calendario: il dipendente controlla e segnala entro il terzo giorno del mese successivo, il responsabile approva entro il quinto, l'ufficio personale chiude e esporta entro il settimo. Dopo la chiusura il mese si blocca e le rettifiche vanno a conguaglio nel mese dopo, tracciate.

La differenza fra un sistema usato e uno abbandonato sta quasi tutta in questa regola. Se il mese non si chiude mai davvero, le correzioni arrivano per settimane, il cartellino non è mai definitivo e l'ufficio personale continua a tenere il suo foglio di calcolo parallelo per sapere come stanno davvero le cose. E quando esiste un foglio parallelo, il sistema ufficiale è già morto: è diventato un posto dove si copiano i dati, non dove si decidono. Lo stesso meccanismo per cui un sistema aziendale diventa un archivio invece che uno strumento l'ho descritto, per i dati di costo, in software controllo di gestione.

Quanto costa: portale del consulente, prodotto in abbonamento o su misura

Le tre strade esistono tutte e tre e sbagliare strada costa più che sbagliare fornitore. Questi sono gli ordini di grandezza che vedo sul mercato italiano, riferiti a un'azienda come quella di riferimento.

Il portale presenze del consulente del lavoro. Molti studi offrono oggi un portale incluso nel canone o a uno o due euro per dipendente al mese, con timbratura da telefono e richiesta di ferie e permessi. Il vantaggio è enorme e sottovalutato: il collegamento con le paghe non esiste perché è lo stesso sistema, che è proprio la voce che manda fuori budget tutti gli altri progetti. Lo svantaggio è che questi portali sono pensati per la raccolta e non per le regole: gestiscono bene ferie e permessi, male i turni, i cambi turno e le maggiorazioni complesse. Se hai un orario solo e niente turni, guarda qui prima di guardare altrove: è la strada che consiglio più spesso e quella di cui nessun fornitore ti parlerà.

Un prodotto in abbonamento dedicato alle presenze. Si paga a dipendente, fra i due e i cinque euro al mese, quindi per centottanta persone fra i quattromilatrecento e i diecimilaottocento euro l'anno. Più l'avviamento, fra gli ottomila e i trentacinquemila euro, che è quasi tutto configurazione delle regole, anagrafica dei turni e tracciato per le paghe, e più l'hardware: fra gli ottocento e i duemilacinquecento euro per ogni varco o postazione. I prodotti buoni esistono, alcuni molto buoni, e in questo ambito sono più avanti che in quasi ogni altro, perché il motore delle regole si perfeziona da trent'anni e perché gli aggiornamenti contrattuali arrivano da soli.

Un sistema su misura. Parte da trentottomila euro per anagrafica delle persone e dei turni, raccolta delle timbrature, motore delle regole, giustificativi con approvazione, chiusura del mese ed esportazione verso le paghe. Arriva a centoquarantamila con la pianificazione dei turni, l'applicazione che funziona senza connessione per i cantieri, la banca ore, il portale del dipendente e l'imputazione delle ore a commessa. Più il quindici o venti per cento l'anno di manutenzione, che qui non è opzionale: i contratti collettivi cambiano, e se il motore delle regole è tuo gli aggiornamenti li paghi tu.

La soglia. Sotto i diciottomila euro l'anno di spesa complessiva per la gestione delle presenze, canoni, hardware ammortizzato e tempo interno compresi, vince quasi sempre il prodotto. E qui aggiungo una cosa che nella mia serie sui gestionali non ho quasi mai scritto: nella rilevazione presenze il prodotto vince più spesso che in qualunque altro ambito, e il su misura puro è quasi sempre la scelta sbagliata. Il motivo è duplice: il dominio è maturo e molto regolato, quindi i prodotti sono buoni; e la normativa cambia, quindi un motore di regole proprietario è un debito che paghi tutti gli anni. Come si vede nel grafico, per un'azienda di questa dimensione le due curve non si incontrano nemmeno dentro i cinque anni.

Esiste però una quarta strada, ed è quella che consiglio nella grande maggioranza dei casi: prodotto per il marcatempo e per le regole, pezzo su misura per la cosa che ti distingue. Nell'azienda di riferimento quel pezzo era l'applicazione dei montatori, che doveva funzionare senza campo e agganciare l'ora alla commessa; nelle cooperative di servizi è la pianificazione dei turni su ottanta cantieri con i vincoli del contratto; nelle carpenterie è il ponte fra le ore di presenza e le ore di commessa, che sono due conteggi diversi che nessun prodotto tiene insieme bene. Il pezzo su misura costa fra i dodici e i quarantamila euro, si aggancia al prodotto tramite le sue interfacce e non ti obbliga a mantenere il motore delle regole. Le ragioni per cui questa via ibrida funziona quasi sempre meglio delle due pure le ho spiegate in sviluppo software su misura.

Da dove si comincia: il primo rilascio in novanta giorni

Il primo rilascio non deve essere completo, deve essere utile a qualcuno entro tre mesi. Questo è l'ordine che uso, e i primi tre passi costano poco e valgono molto perché avvengono prima del software.

Prima settimana: misura. Conta i cartellini riscritti degli ultimi tre mesi e annota il motivo di ciascuna correzione in una parola. Alla fine della settimana devi avere un numero, una causa principale e i due gruppi di persone che generano la maggior parte del lavoro. Con quel numero in mano tutte le discussioni successive, comprese quelle con i fornitori, diventano concrete invece che di principio.

Seconda e terza settimana: le dodici regole. Tre o quattro riunioni fra ufficio personale, capireparto e direzione, quattro pagine di risultato. È la parte più noiosa del progetto ed è quella che ne determina metà, perché è la logica di business delle presenze. Se non la scrivi prima la scriverai dentro il programma, che è il posto più costoso dove scriverla, e sarà scritta da qualcuno che non conosce la tua azienda.

Quarta settimana: il tracciato delle paghe. Chiedi allo studio il formato e costruisci la tabella delle voci. Una settimana, quasi tutto tempo di attesa, e ti evita la sorpresa peggiore del progetto.

Dal secondo mese: il primo rilascio, sul gruppo peggiore. Non sulla produzione, che è la parte che già funziona: sui due gruppi che generano il settanta per cento delle correzioni. Nell'azienda di riferimento sono stati i montatori e il turno di notte, quarantacinque persone. Tre cose sole: timbratura che funziona dove lavorano, giustificativi chiesti e approvati dal telefono, cartellino visibile al dipendente ogni giorno. Niente pianificazione turni, niente cruscotti, niente portale completo.

Terzo mese: la chiusura dal sistema. Un mese chiuso davvero, con le date scritte, l'approvazione dei responsabili e l'esportazione generata. Il primo mese si fa in parallelo con il metodo vecchio e si confrontano i due risultati riga per riga: è l'unico collaudo che convince l'ufficio personale a mollare il foglio di calcolo. Se non lo fai, quel foglio resterà lì per anni.

Un ultimo consiglio su che cosa non fare per primo. Il cruscotto con le statistiche di assenteismo per reparto è la funzione che si vende meglio e che serve per ultima: se i cartellini non sono affidabili produce numeri che aprono discussioni sbagliate, e se lo apri prima di avere le regole scritte passerai sei mesi a spiegare perché due reparti confrontabili risultano diversi. Arriva dopo, e quando arriva funziona.

Se il numero dice che non è il tuo problema

Può succedere, e vale la pena dirlo perché quasi nessuno lo dice. Se la tua quota di cartellini riscritti è sotto il cinque per cento, se la chiusura del mese si fa in mezza giornata e se il dipendente vede lo stesso saldo ferie che vedi tu, un software di rilevazione presenze nuovo non ti restituirà margine: ti darà comodità, continuità quando le persone cambiano e meno dipendenza da chi sa tutto a memoria. Sono cose che valgono, e in una PMI la seconda vale più di quanto sembri, perché quasi sempre esiste una persona sola che sa come si chiude il mese. Ma valgono il prezzo di un abbonamento, non di un progetto.

In quel caso il collo di bottiglia è quasi sempre altrove, e nelle aziende manifatturiere è uno di questi tre: la pianificazione, cioè il fatto che i turni si fanno su un foglio e non tengono conto dei vincoli, e allora il tema è la pianificazione dei turni e non la rilevazione; l'imputazione a commessa, cioè che le ore ci sono ma nessuno sa su che cosa sono state spese, e ne ho scritto in software gestione commesse; oppure il costo orario, cioè che le ore le conti bene ma le valorizzi con un costo medio inventato nel 2019.

E c'è un caso in cui il software non è la risposta nemmeno quando i numeri sono brutti: quando le correzioni nascono da una scelta, magari mai dichiarata. Se in azienda si è deciso che a certe persone certe cose si chiudono un occhio, nessun sistema cambierà quella decisione: ti dirà soltanto con precisione quanto costa. Il che, tra parentesi, è già un ottimo motivo per misurare, perché molte concessioni nate per tenere qualcuno valgono più di quanto quel qualcuno porta, e finché il numero non esiste la discussione non si può nemmeno cominciare.

Se sei arrivato fin qui probabilmente hai in mente le tue mazzette di cartellini e un'idea abbastanza precisa di quale delle cinque voci di costo ti riguarda di più. Conta i cartellini riscritti degli ultimi tre mesi prima di guardare qualunque dimostrazione: è mezza giornata di lavoro, non costa niente, e ti dice se stai comprando margine o soltanto comodità. Da lì in poi le decisioni sono molto più semplici, e le prendi tu invece di lasciarle prendere al preventivo più convincente.